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華為IPD產(chǎn)品管理方法與實(shí)踐

課程背景：
很多企業(yè)在新產(chǎn)品/新服務(wù)的研發(fā)面臨著如下問題和困惑——研發(fā)閉門造車，技術(shù)創(chuàng)新無(wú)效，知識(shí)和技術(shù)積累主要依賴員工個(gè)人，研發(fā)資源不足，產(chǎn)品缺乏市場(chǎng)導(dǎo)向和競(jìng)爭(zhēng)力，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)如何提升產(chǎn)品研發(fā)效率等等問題！
隨著華為公司的產(chǎn)品成功越來(lái)越受到關(guān)注，也越來(lái)越多的企業(yè)關(guān)注華為所采用的產(chǎn)品研發(fā)管理體系——集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD?Integrated?Product?Development）。IPD體系作為一套先進(jìn)、成熟的研發(fā)管理思想、模式和方法。在全球范圍內(nèi)，眾多成功企業(yè)（如三星、飛利浦等等）都采用了類似的管理體系，并有效的提升了產(chǎn)品創(chuàng)新及研發(fā)能力。在華為更是得到了完美的落地和升華。
在華為之后，越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)開始了解并相繼實(shí)施了IPD體系，行業(yè)涉及電子、通信、軟件、自動(dòng)化、集成電路、機(jī)電設(shè)備、材料、食品、日化、醫(yī)療等，盡管這些企業(yè)規(guī)模大小不一、行業(yè)領(lǐng)域各異，但多數(shù)均在不同程度上取得了良好的收效。

課程收益：
■  系統(tǒng)掌握業(yè)界領(lǐng)先的研發(fā)管理體系—集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）的精髓、架構(gòu)和方法
■  樹立正確、系統(tǒng)的研發(fā)理念與原則，學(xué)習(xí)國(guó)際上先進(jìn)成熟的研發(fā)管理模式
■  學(xué)習(xí)如何進(jìn)行以市場(chǎng)為導(dǎo)向的產(chǎn)品研發(fā)，解決市場(chǎng)與研發(fā)脫節(jié)的問題
■  找到矩陣式跨部門協(xié)調(diào)困難的解決之道，如何使矩陣結(jié)構(gòu)和研發(fā)團(tuán)隊(duì)有效運(yùn)行
■  掌握建立研發(fā)流程體系的思路和方法，如何使研發(fā)流程具有可操作性
■  學(xué)習(xí)領(lǐng)先企業(yè)在實(shí)施IPD方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)
■  如何在產(chǎn)品開發(fā)中構(gòu)建產(chǎn)品的質(zhì)量，打造高質(zhì)量的產(chǎn)品

課程特色：
■  特色一：實(shí)戰(zhàn)性強(qiáng)：李博士講師為資深咨詢顧問，具有多年企業(yè)高層管理經(jīng)歷和駐廠咨詢輔導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，幫助企業(yè)突破瓶頸，指導(dǎo)企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)打過(guò)勝仗，所講內(nèi)容為親自實(shí)戰(zhàn)后的提煉總結(jié)，理論少，干貨多，專業(yè)、實(shí)戰(zhàn)；
■  特色二：定制化：每次內(nèi)訓(xùn)課均是在對(duì)企業(yè)現(xiàn)況、核心需求、學(xué)員結(jié)構(gòu)深度理解的基礎(chǔ)上定制式課件開發(fā)，內(nèi)容針對(duì)性強(qiáng)；
■  特色三：532訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合：每次課程均有50%的時(shí)間實(shí)戰(zhàn)講解；30%的時(shí)間為討論和演練環(huán)節(jié)，課堂現(xiàn)場(chǎng)做出方案，做實(shí)戰(zhàn)模擬，學(xué)員體驗(yàn)感強(qiáng)；20%的時(shí)間為理論講解環(huán)節(jié)。
■  特色四：課程理論與實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)源自華為，但授課內(nèi)容又超出華為。

課程對(duì)象：企業(yè)CEO/總經(jīng)理、市場(chǎng)副總、市場(chǎng)總監(jiān)、產(chǎn)品總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)、部門經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理、需求經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、研發(fā)骨干等。

課程目錄大綱：
第一章 IPD概述與體系框架
第二章  市場(chǎng)洞察（五看三定）的工具和方法
第三章 產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃的六個(gè)步驟
第四章  IPD產(chǎn)品開發(fā)流程和關(guān)鍵控制點(diǎn)  
第五章 產(chǎn)品營(yíng)銷和服務(wù)全景圖
                                
課程大綱：
第一章 IPD概述與體系框架
1、IPD是什么？
2、為什么用IPD？
3、IPD能夠解決什么問題？
■  未形成正確的、系統(tǒng)的研發(fā)理念
系統(tǒng)意識(shí)
投資意識(shí)
客戶意識(shí)
■  缺乏前瞻性、有效的產(chǎn)品規(guī)劃
產(chǎn)品方向不明確
缺乏主動(dòng)的產(chǎn)品規(guī)劃
產(chǎn)品開發(fā)缺少產(chǎn)品平臺(tái)支撐
缺少制造管道管理
■  研發(fā)流程流于形式
流程與實(shí)際脫節(jié)
流程可操作性差
異步并行的端到端開發(fā)流程缺失
■  職能化特征明顯的組織結(jié)構(gòu)阻礙了跨部門的協(xié)作
無(wú)統(tǒng)一目標(biāo)
官本思想
協(xié)作困難
缺乏有效的項(xiàng)目運(yùn)作機(jī)制
■  我們以為的需求不是客戶真實(shí)需求
客戶不會(huì)為研發(fā)的閉門造車買單
一線人員是客戶聲音失真的傳話筒
以領(lǐng)導(dǎo)的要求替代客戶的需求
■  職能部門架空了產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理
誰(shuí)手上有資源，誰(shuí)就有權(quán)
每個(gè)部門都認(rèn)為自己做得很好了但產(chǎn)品就是不成功
基層員工只對(duì)部門領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)
■  公司不重視項(xiàng)目管理，沒有發(fā)揮“管理”職能
把項(xiàng)目經(jīng)理的管理職能弱化成“項(xiàng)目文員”
多項(xiàng)目管理下會(huì)哭的孩子有奶吃
項(xiàng)目經(jīng)理的三無(wú)一有
■  項(xiàng)目管理薄弱（包括進(jìn)度、質(zhì)量、成本、風(fēng)險(xiǎn)等）
工作量估算不準(zhǔn)
集成計(jì)劃可執(zhí)行性差
項(xiàng)目各環(huán)節(jié)質(zhì)量把控不足
矩陣管理職責(zé)不清
風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估不足
缺乏有效溝通
■  缺乏繼承和共享機(jī)制，每個(gè)項(xiàng)目都是全新的
每一個(gè)項(xiàng)目都從造輪子開始
共性問題重復(fù)出現(xiàn)
技能和經(jīng)驗(yàn)沒有傳承和分享
■  研發(fā)管理“后繼乏人”
技術(shù)型主管管理能力不足
有全局觀，既懂市場(chǎng)又懂技術(shù)的產(chǎn)品經(jīng)理缺失
項(xiàng)目經(jīng)理不對(duì)項(xiàng)目負(fù)責(zé)
4、國(guó)內(nèi)*引入IPD的企業(yè)
5、企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造主流程的三駕馬車
■  價(jià)值創(chuàng)造主流程之：IPD
■  價(jià)值創(chuàng)造主流程之：LTC
■  價(jià)值創(chuàng)造主流程之：ITR
6、價(jià)值創(chuàng)造主流程全景圖

第二章  市場(chǎng)洞察（五看三定）的工具和方法

市場(chǎng)洞察：五看
1、看行業(yè)/趨勢(shì)
■  看行業(yè)環(huán)境變化
PEST模型
■  看行業(yè)技術(shù)趨勢(shì)
技術(shù)曲線圖
■  看行業(yè)價(jià)值鏈
行業(yè)價(jià)值鏈案例
■  看行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)
五力模型
3、看市場(chǎng)/客戶
■  市場(chǎng)分析
市場(chǎng)分析：市場(chǎng)定義工作表
■  客戶購(gòu)買行為
客戶購(gòu)買行為示例
■  演練與討論
要求：每小組寫3個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，分別回答以下三個(gè)問題：
誰(shuí)買你的產(chǎn)品？
買你的什么產(chǎn)品？
為什么要買你的這些產(chǎn)品？

■  客戶需求分析
客戶需求分析案例
4、看競(jìng)爭(zhēng)
■  競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析框架
競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析工作表
■  競(jìng)品分析工具$APPEALS方法
演練:競(jìng)品分析
1、確定主要客戶群或用戶
2、確定競(jìng)爭(zhēng)要素(修改$APPEALS)
3、確定主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手
4、按要素分別給自己和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打分
5、根據(jù)1234信息完善$APPEALS需求分析表
5、畫出$APPEALS雷達(dá)圖
5、確定競(jìng)爭(zhēng)差距
6、確定開發(fā)策略和賣點(diǎn)
5、看自身
■  商業(yè)畫布模型
6、看機(jī)會(huì)
■  SPAN圖---從兩個(gè)維度描述機(jī)會(huì)點(diǎn)
■  如何選定目標(biāo)市場(chǎng)？
■  細(xì)分市場(chǎng)的組合分析（SPAN）
市場(chǎng)吸引力要素評(píng)分表（示例）
競(jìng)爭(zhēng)地位要素價(jià)值評(píng)分表（示例）
財(cái)務(wù)分析(FAN)
■  案例：作出機(jī)會(huì)取舍
分組演練：請(qǐng)對(duì)選定產(chǎn)品線的細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行SPAN分析

市場(chǎng)洞察：三定
1、定控制點(diǎn)
2、定目標(biāo)
3、定策略
分組演練：請(qǐng)討論選定產(chǎn)品線的使命、愿景和3年目標(biāo)

第三章 產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃的六個(gè)步驟
1、定義權(quán)重框架（分類、定義要素、確定權(quán)重）
■  確定分類模型
■  定義評(píng)估的屬性和要素
■  向每個(gè)要素分配權(quán)重
2、確定所有潛在的項(xiàng)目
3、將項(xiàng)目分成不同的組
4、根據(jù)權(quán)重框架給項(xiàng)目打分
■  市場(chǎng)吸引力評(píng)分
■  競(jìng)爭(zhēng)地位評(píng)分
■  財(cái)務(wù)要素評(píng)分
舉例：某產(chǎn)品線的項(xiàng)目評(píng)估分級(jí)
5、明確項(xiàng)目之間的相互依賴關(guān)系
6、將一個(gè)路標(biāo)內(nèi)的項(xiàng)目進(jìn)行排序
■  買入（Buy）
■  持有（Hold）
■  觀望（Watch）
■  賣出（Sell）
舉例：某產(chǎn)品線的項(xiàng)目清單
整合為公司級(jí)的項(xiàng)目清單
■  產(chǎn)品線路標(biāo)規(guī)劃（舉例）
演練：輸出年度產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃

第四章  IPD產(chǎn)品開發(fā)流程和關(guān)鍵控制點(diǎn) 
IPD開發(fā)階段和評(píng)審點(diǎn)
1、IPD六個(gè)階段流程
■  概念階段主要活動(dòng)
■  計(jì)劃階段主要活動(dòng)
■  開發(fā)階段主要活動(dòng)
■  驗(yàn)證階段主要活動(dòng)
■  發(fā)布階段主要活動(dòng)
■  生命周期管理階段主要活動(dòng)
2、新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的決策評(píng)審點(diǎn)
■  CHARTER：立項(xiàng)決策評(píng)審
■  CDCP：概念決策評(píng)審
■  PDCP：計(jì)劃決策評(píng)審
■  ADCP：發(fā)布決策評(píng)審
■  LDCP：生命周期決策評(píng)審
3、技術(shù)評(píng)審（TR） 
■  TR1
■  TR2
■  TR3
■  TR4
■  TR5
■  TR6

演練與討論：技術(shù)評(píng)審存在這樣的問題？
■  沒有Review計(jì)劃
■  專家選擇不合適，評(píng)審抓壯丁
■  沒有充分的準(zhǔn)備評(píng)審會(huì)變成科普會(huì)
■  Review會(huì)議偏離主題和重點(diǎn),陷入過(guò)多的技術(shù)細(xì)節(jié)
■  Review會(huì)議中過(guò)多爭(zhēng)論占用大量時(shí)間評(píng)審會(huì)變成批斗會(huì)
■  沒有評(píng)審結(jié)論或問題修改后跟蹤不力
■  沒有使用CHECKLIST作為指導(dǎo)或缺少必要的評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)（CHECKLIST）

5、平臺(tái)與CBB技術(shù)體系
6、解決方案體系

IPD開發(fā)組織結(jié)構(gòu)
1、項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)
■  職能型組織結(jié)構(gòu)
■  項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)
■  矩陣式組織結(jié)構(gòu)
■  職能型、項(xiàng)目型、矩陣式的優(yōu)缺點(diǎn)分析
矩陣式組織結(jié)構(gòu)示例
■  矩陣式實(shí)施的四大前提條件

2、業(yè)界*產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)的層次
■  投資評(píng)審團(tuán)隊(duì)：IPMT
■  產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)：PMT
■  產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)：PDT
4、跨職能領(lǐng)域的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)
■  核心小組
■  外圍團(tuán)隊(duì)
5、產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)中的角色
■  項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)
■  核心小組成員的角色及義務(wù)
■  外圍小組成員的角色及義務(wù)
■  職能部門經(jīng)理的角色及義務(wù)
6、PDT周例會(huì)
7、PDT月度例會(huì)
演練與討論：
討論產(chǎn)品經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理職責(zé)的相同與不同點(diǎn)?
IPD端到端流程
■  概念階段主要活動(dòng)
接受項(xiàng)目Charter和組建PDT
項(xiàng)目開工和制定概念階段計(jì)劃
共同開發(fā)產(chǎn)品包需求和產(chǎn)品概念并進(jìn)行技術(shù)評(píng)審1
各功能領(lǐng)域并行開發(fā)各自領(lǐng)域的E2E 2級(jí)計(jì)劃及其策略
共同開發(fā)概念決策評(píng)審材料：
初步的業(yè)務(wù)計(jì)劃和E2E 2級(jí)項(xiàng)目計(jì)劃
概念決策評(píng)審
■  計(jì)劃階段主要活動(dòng)
確定、分配、增加擴(kuò)展組成員&計(jì)劃階段開工
共同制定計(jì)劃階段計(jì)劃
系統(tǒng)設(shè)計(jì)和規(guī)格制定、進(jìn)行技術(shù)評(píng)審2
概要設(shè)計(jì)并進(jìn)行技術(shù)評(píng)審3，并行開發(fā)功能領(lǐng)域的E2E計(jì)劃
共同開發(fā)DCP材料：業(yè)務(wù)計(jì)劃、項(xiàng)目計(jì)劃、合同 
計(jì)劃決策評(píng)審
■  開發(fā)階段主要活動(dòng)
開發(fā)階段開工
開始EC發(fā)布管理
詳細(xì)設(shè)計(jì)、開發(fā)、單元測(cè)試/信息開發(fā)、翻譯和技術(shù)評(píng)審4
SDV和技術(shù)評(píng)審4A
SIT和技術(shù)評(píng)審5
非研發(fā)功能領(lǐng)域的持續(xù)活動(dòng)
■  驗(yàn)證階段主要活動(dòng)
SVT和內(nèi)部認(rèn)證/標(biāo)桿測(cè)試
BETA測(cè)試、外部系統(tǒng)認(rèn)證/標(biāo)桿測(cè)試、SVT2
技術(shù)評(píng)審6
提供最終產(chǎn)品配置給定單履行
開始執(zhí)行ESP 
發(fā)布準(zhǔn)備評(píng)估
準(zhǔn)備可獲得性決策評(píng)審材料
可獲得性決策評(píng)審
■  發(fā)布階段主要活動(dòng)
產(chǎn)品發(fā)布
支持ESP客戶
執(zhí)行客戶過(guò)渡計(jì)劃
制定生命周期管理計(jì)劃
評(píng)估與IPMT簽訂的合同
■  生命周期管理階段主要活動(dòng)
經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)
考評(píng)PDT績(jī)效并解散PDT
產(chǎn)品維護(hù)轉(zhuǎn)移到維護(hù)
組建LMT
生命周期維護(hù)
制定產(chǎn)品及客戶過(guò)度策略
生命中止決策評(píng)審
■  流程設(shè)計(jì)的幾個(gè)注意點(diǎn)
分組討論：公司在“端到端拉通的結(jié)構(gòu)化產(chǎn)品開發(fā)流程”方面面臨的挑戰(zhàn)和問題

第五章 產(chǎn)品營(yíng)銷和服務(wù)全景圖
1、LTC產(chǎn)品營(yíng)銷體系
■  售前管理線索階段
■  售前驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段
■  售前引導(dǎo)客戶階段
■  售前制定并提交解決方案階段
■  合同簽訂階段
■  合同交付階段
2、ITR從問題到解決服務(wù)體系
■  服務(wù)請(qǐng)求受理活動(dòng)
注冊(cè)
授權(quán)
派單
■  服務(wù)請(qǐng)求處理活動(dòng)
技術(shù)效驗(yàn)
信息請(qǐng)求
案例查詢
故障定位
方案準(zhǔn)備
方案交付
■  服務(wù)請(qǐng)求關(guān)閉活動(dòng)
完成服務(wù)
雙方互動(dòng)
請(qǐng)求關(guān)閉
■  演練與討論

2、管理線索階段
2.1線索管理
■  什么是銷售線索
■  線索管理概述
■  線索階段容易出現(xiàn)的問題
■  線索管理四個(gè)要素
■  管理線索流程
■  管理線索相關(guān)角色
■  獲得銷售線索的渠道
■  如何分析銷售線索
■  線索分類
2.2線索培育
為什么要線索培育
■  線索跟進(jìn)培育階段的目標(biāo)及工作任務(wù)
■  線索跟進(jìn)培育階段的五個(gè)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)
2.3客戶組織
■  客戶采購(gòu)組織分析的三個(gè)層次--由表及里
■  采購(gòu)組織管理層級(jí)
■  在客戶決策小組內(nèi)部找到線人或教練
■  如何防止被客戶“忽悠”？
■  了解客戶關(guān)鍵性采購(gòu)信息
案例討論：失之交臂的訂單
演練與討論：輸出客戶采購(gòu)組織關(guān)系分析表
2.4客戶關(guān)系
■  建立客戶關(guān)系四步曲
獲得客戶好感的方法
建立信任10大招
了解客戶的需求
滿足利益
■  客戶關(guān)系升級(jí)
案例討論：搞砸的拜訪
■  3管理線索階段—輸出

3、驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段
3.1機(jī)會(huì)點(diǎn)分析
■  為什么要驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)
■  驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段容易出現(xiàn)的問題
■  驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)流程
■  機(jī)會(huì)點(diǎn)評(píng)估內(nèi)容
成功概率估算(示例)
客戶付款能力模型（示例）
演練與討論：利用機(jī)會(huì)點(diǎn)成熟度評(píng)測(cè)卡對(duì)選定的項(xiàng)目機(jī)會(huì)進(jìn)行評(píng)估
3.2項(xiàng)目分級(jí)
■  銷售項(xiàng)目實(shí)施分級(jí)管理（示例）
■  不同項(xiàng)目級(jí)別對(duì)應(yīng)的管理流程也不同（示例）
■  確定項(xiàng)目主責(zé)部門（示例）
3.3項(xiàng)目任命
■  任命項(xiàng)目組織:（A級(jí)項(xiàng)目：重要項(xiàng)目）
■  銷售項(xiàng)目任命書
演練與討論：輸出公司項(xiàng)目分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)
4、引導(dǎo)客戶階段
4.1引導(dǎo)客戶階段流程
4.2客戶需求發(fā)掘和引導(dǎo)技巧
4.3SPIN需求引導(dǎo)法
■  背景問題(S)
■  難點(diǎn)問題（P）
■  暗示問題（I）
■  需求效益問題（N）
■  利益
4.4SPIN標(biāo)準(zhǔn)話術(shù)—“傻瓜手冊(cè)”
4.5買點(diǎn)賣點(diǎn)匹配：FABE引導(dǎo)法
演練與討論：
每組派2個(gè)人：一人模擬客戶，一個(gè)模擬銷售代表，上臺(tái)演練“FABE”需求引導(dǎo)法。

5、制定并提交解決方案階段
5.1制定并提交解決方案流程
5.2制定并提交解決方案階段目標(biāo)和工作任務(wù)
5.3標(biāo)前準(zhǔn)備：招標(biāo)前需要了解的信息
5.4策劃：招標(biāo)前運(yùn)作的常規(guī)策略
5.5招標(biāo)前運(yùn)作的非常規(guī)策略
5.6產(chǎn)品定價(jià)策略
某公司配置的成本分析案例
5.7構(gòu)建壁壘：技術(shù)壁壘四個(gè)層次
5.8構(gòu)建壁壘：常見的商務(wù)壁壘手段
5.9標(biāo)書制作
5.10投標(biāo)決策評(píng)審
5.11開標(biāo)過(guò)程
標(biāo)書問題廢標(biāo)的案例討論
失標(biāo)挽回翻盤的項(xiàng)目案例討論
6、合同簽訂階段
6.1如何生成一個(gè)高質(zhì)量的合同
6.2談判與簽訂合同流程
6.3談判與合同簽定階段目標(biāo)和工作任務(wù)
6.4成立談判團(tuán)隊(duì)
6.5談判的策略
示例：讓步策略
6.6合同簽約決策評(píng)審
合同簽訂（示例）
合同修改（示例）
7、合同履行階段
■  管理合同執(zhí)行
■  合同交接
■  監(jiān)控合同履行
■  關(guān)閉并評(píng)價(jià)合同
演練與討論：項(xiàng)目經(jīng)理如何組織項(xiàng)目組對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行總結(jié)？
8、ITR服務(wù)
8.1如何理解售后服務(wù)
8.2為什么需要ITR管理？
8.3服務(wù)管理能給企業(yè)帶來(lái)什么效益？
8.4HW:標(biāo)桿企業(yè)的ITR流程是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的助推器
8.5ITR流程設(shè)計(jì)總體理念
8.6ITR管理流程體系的四大模塊
8.7ITR技術(shù)服務(wù)流程視圖
示例：技術(shù)服務(wù)請(qǐng)求受理流程
■  IT技術(shù)服務(wù)流程關(guān)鍵活動(dòng)&業(yè)務(wù)規(guī)則&接口
■  ITR流程模塊
■  建立服務(wù)管理流程管理機(jī)制
■  ITR流程體系組織&人員&人能要求
■  三級(jí)人員角色職責(zé)
8.8服務(wù)管理的范圍
8.9早期服務(wù)管理問題
8.10服務(wù)管理體系變革歷程及效果
■  初始階段
■  規(guī)范化階段
■  產(chǎn)品化階段
■  卓越化階段
8.11服務(wù)等級(jí)協(xié)議SLA&OLA
8.12服務(wù)質(zhì)量的評(píng)估維度
8.13ITR變革是一把手工程
■  ITR流程變革案例一∶NK機(jī)電
■  ITR變革前痛點(diǎn)(NK機(jī)電案例)
■  NK機(jī)電服務(wù)變革解決方案
■  ITR變革案例二∶金蝶服務(wù)體系有四大特點(diǎn)
8.14ITR常見問題及解答

華為IPD產(chǎn)品管理方法與實(shí)踐