產(chǎn)品全生命周期管理15天方案
2026-05-29 16:56:08
講師：李鳳山 瀏覽次數(shù)：33
課程描述INTRODUCTION
產(chǎn)品全生命周期管理15天方案
· 產(chǎn)品經(jīng)理· 研發(fā)經(jīng)理· 項(xiàng)目經(jīng)理· 品質(zhì)經(jīng)理· 技術(shù)主管
培訓(xùn)講師：李鳳山
課程價(jià)格：￥元/人
培訓(xùn)天數(shù)：15天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
產(chǎn)品全生命周期管理15天方案
培訓(xùn)整體安排：
一、產(chǎn)品規(guī)劃：
1、產(chǎn)品生命周期管理概述
2、產(chǎn)品戰(zhàn)略管理
3、產(chǎn)品市場(chǎng)管理
4、產(chǎn)品規(guī)劃管理
第1天到第3天 訓(xùn)+練+匯報(bào)考核結(jié)合
二、產(chǎn)品開(kāi)發(fā):
5、產(chǎn)品需求管理體系
6、產(chǎn)品研發(fā)管理
7、產(chǎn)品管理組織體系
8、產(chǎn)品決策體系
9、產(chǎn)品后（市場(chǎng)）生命周期管理
第4天到第7天 訓(xùn)+練+匯報(bào)考核結(jié)合
三、產(chǎn)品管理:
產(chǎn)品落地項(xiàng)目管理 從技術(shù)到管理
第8天到第12天 訓(xùn)+練+匯報(bào)考核結(jié)合
四、產(chǎn)品變現(xiàn):
12、產(chǎn)品上市管理
13、產(chǎn)品銷(xiāo)售變現(xiàn)
第13天到第14天 訓(xùn)+練+匯報(bào)考核結(jié)合
五、產(chǎn)品服務(wù):
14、產(chǎn)品問(wèn)題到解決
15、產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)
第15天
【課程背景】
在為國(guó)內(nèi)很多科技企業(yè)服務(wù)的過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)企業(yè)中普遍存在如下問(wèn)題：
1. 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)閉門(mén)造車(chē)，只關(guān)注技術(shù)，不關(guān)注客戶(hù)，研發(fā)從早忙到晚，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的不少，但賺錢(qián)的產(chǎn)品屈指可數(shù)
2. 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)出來(lái)才找客戶(hù)、找賣(mài)點(diǎn)，銷(xiāo)售人員報(bào)怨我們的產(chǎn)品從娘胎中出來(lái)就躺在擔(dān)架上，產(chǎn)品沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，也不知道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的弱點(diǎn)，但我們產(chǎn)品的弱點(diǎn)往往被對(duì)手抓住
3. 幾乎沒(méi)有產(chǎn)品路標(biāo)的規(guī)劃，有規(guī)劃也主要是技術(shù)驅(qū)動(dòng)，客戶(hù)需求到不了規(guī)劃人員手中，公司神經(jīng)末梢與大腦失去聯(lián)系
4. 了解市場(chǎng)的不懂技術(shù)，懂技術(shù)的不了解市場(chǎng)，不知道需求應(yīng)該誰(shuí)負(fù)責(zé)，缺少完備的需求收集、匯總、分析機(jī)制
5. 把銷(xiāo)售驅(qū)動(dòng)誤以為是市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)，銷(xiāo)售人員反饋的需求往往是短期行為、而且很個(gè)性化，研發(fā)總是被這些短平快的個(gè)性化需求驅(qū)動(dòng)的團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，還被老板罵“你們這幫笨蛋，怎么搞不出幾個(gè)拳頭產(chǎn)品出來(lái)？”
6. 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的過(guò)程中研發(fā)如何與市場(chǎng)、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、采購(gòu)等相關(guān)職能部門(mén)協(xié)同工作
7. WBS工作分解不充分，時(shí)間估計(jì)不準(zhǔn)確，總體進(jìn)度計(jì)劃缺乏完整性
8. ……
當(dāng)一個(gè)企業(yè)從單一產(chǎn)品線向多產(chǎn)品線跨越的時(shí)候，必須突破的一個(gè)瓶頸就是公司產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)，因?yàn)楫a(chǎn)品經(jīng)理是公司價(jià)值鏈中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，是直接面向客戶(hù)、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造價(jià)值的領(lǐng)軍人物，因此產(chǎn)品經(jīng)理個(gè)人及其所率領(lǐng)的團(tuán)隊(duì)的能力往往決定了該產(chǎn)品在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。然而，很多發(fā)展中的企業(yè)在構(gòu)建產(chǎn)品管理體系和培養(yǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的過(guò)程中卻面臨很多困惑，比如：
1. 產(chǎn)品經(jīng)理該如何定位？其職責(zé)是什么？
2. 產(chǎn)品經(jīng)理需要具備什么樣的能力？如何培養(yǎng)？
3. 如何與客戶(hù)有效溝通，從而發(fā)掘客戶(hù)的隱性需求？
4. 如何從大量的需求信息中提煉出核心的客戶(hù)需求？
5. 如何策劃有競(jìng)爭(zhēng)力的差異化產(chǎn)品？
6. 如何確保策劃的核心需求在開(kāi)發(fā)過(guò)程中被充分實(shí)現(xiàn)？
7. 如何把新產(chǎn)品成功的推向市場(chǎng)？
8. 如何避免產(chǎn)品經(jīng)理淪落成“問(wèn)題經(jīng)理”？
9. 如何實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)理從“單挑”模式向“打群架”模式的轉(zhuǎn)變？
10. 如何構(gòu)建適合產(chǎn)品經(jīng)理成長(zhǎng)的優(yōu)良土壤？
……
基于以上典型問(wèn)題，我們結(jié)合大量的培訓(xùn)和咨詢(xún)案例，并不斷總結(jié)，從而推出該課程
【課程收益】
■ 了解產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)生的背景、時(shí)機(jī)
■ 了解不同時(shí)期、不同行業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理定位、職責(zé)、素質(zhì)、能力要求
■ 學(xué)習(xí)掌握如何制定戰(zhàn)略，決策評(píng)審，技術(shù)評(píng)審的方法
■ 系統(tǒng)掌握業(yè)界領(lǐng)先的需求管理和產(chǎn)品規(guī)劃的精髓、架構(gòu)和方法；
■ 學(xué)習(xí)掌握市場(chǎng)環(huán)境分析、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析方法與工具；
■ 學(xué)習(xí)企業(yè)自身能力分析、SWOT分析方法與工具
■ 學(xué)習(xí)如何找到市場(chǎng)機(jī)會(huì)，并結(jié)合企業(yè)自身能力，對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)進(jìn)行分析過(guò)濾；
■ 學(xué)習(xí)掌握市場(chǎng)細(xì)分、細(xì)分市場(chǎng)評(píng)估方法與工具；
■ 學(xué)習(xí)如何進(jìn)行組合分析，選擇符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的投資機(jī)會(huì)；
■ 學(xué)習(xí)如何制定細(xì)分市場(chǎng)業(yè)務(wù)計(jì)劃；
■ 學(xué)習(xí)如何整合制定產(chǎn)品規(guī)劃，并進(jìn)行項(xiàng)目排序；
■ 掌握新產(chǎn)品上市管理的方法，確保營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)順利接手新產(chǎn)品的銷(xiāo)售
■ 掌握產(chǎn)品生命周期管理的基本方法和決策機(jī)制，把脈產(chǎn)品的退市時(shí)機(jī)
■ 掌握產(chǎn)品銷(xiāo)售變現(xiàn)的系統(tǒng)化方法
■ 掌握產(chǎn)品售后問(wèn)題到解決的結(jié)構(gòu)化，端到端體系
■ 掌握產(chǎn)品落地的優(yōu)秀實(shí)踐
■ 了解業(yè)界如何培養(yǎng)產(chǎn)品經(jīng)理的方法
【課程特色】
■ 特色一：實(shí)戰(zhàn)性強(qiáng)：李博士講師為資深咨詢(xún)顧問(wèn)，具有多年企業(yè)高層管理經(jīng)歷和駐廠咨詢(xún)輔導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，幫助企業(yè)突破瓶頸，指導(dǎo)企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)打過(guò)勝仗，所講內(nèi)容為親自實(shí)戰(zhàn)后的提煉總結(jié)，理論少，干貨多，專(zhuān)業(yè)、實(shí)戰(zhàn)；
■ 特色二：定制化：每次內(nèi)訓(xùn)課均是在對(duì)企業(yè)現(xiàn)況、核心需求、學(xué)員結(jié)構(gòu)深度理解的基礎(chǔ)上定制式課件開(kāi)發(fā)，內(nèi)容針對(duì)性強(qiáng)；
■ 特色三：532訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合：每次課程均有50%的時(shí)間實(shí)戰(zhàn)講解；30%的時(shí)間為討論和演練環(huán)節(jié)，課堂現(xiàn)場(chǎng)做出方案，做實(shí)戰(zhàn)模擬，學(xué)員體驗(yàn)感強(qiáng)；20%的時(shí)間為理論講解環(huán)節(jié)。
■ 特色四：課程理論與實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)源自華為，但授課內(nèi)容又超出華為。
【課程對(duì)象】
■ 企業(yè)CEO/總經(jīng)理、市場(chǎng)副總、市場(chǎng)總監(jiān)、產(chǎn)品總監(jiān)、產(chǎn)品經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)、部門(mén)經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理、需求經(jīng)理、項(xiàng)目經(jīng)理、研發(fā)骨干等。
【課程時(shí)間】90小時(shí)（15天）
【課程大綱】
n 課程總目錄
ü 第一課：產(chǎn)品生命周期管理概述
ü 第二課：產(chǎn)品管理組織體系
ü 第三課：產(chǎn)品決策體系
ü 第四課：產(chǎn)品需求管理體系
ü 第五課：產(chǎn)品戰(zhàn)略管理
ü 第六課：產(chǎn)品市場(chǎng)管理
ü 第七課：產(chǎn)品規(guī)劃管理
ü 第八課：產(chǎn)品研發(fā)管理
ü 第九課：產(chǎn)品上市管理
ü 第十課：產(chǎn)品后（市場(chǎng)）生命周期管理
ü 第十一課：產(chǎn)品銷(xiāo)售變現(xiàn)
ü 第十二課：產(chǎn)品問(wèn)題到解決
ü 第十三課：產(chǎn)品落地項(xiàng)目管理
ü 第十四課：從技術(shù)走向管理
ü 第十五課：產(chǎn)品經(jīng)理的培養(yǎng)
一、產(chǎn)品生命周期管理概述
1、產(chǎn)品的含義
2、產(chǎn)品管理的含義
3、產(chǎn)品經(jīng)理定義
4、產(chǎn)品經(jīng)理發(fā)展歷史
5、產(chǎn)品經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理的區(qū)別
■ 產(chǎn)品經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理的不同點(diǎn)
■ 產(chǎn)品經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理的相同點(diǎn)
6、什么是產(chǎn)品全生命周期
7、產(chǎn)品全生命周期7大模塊及7大拷問(wèn)
■ 需求管理
■ 產(chǎn)品戰(zhàn)略
■ 市場(chǎng)管理
■ 產(chǎn)品規(guī)劃
■ 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)
■ 產(chǎn)品上市
■ 生命周期
8、產(chǎn)品管理流程化能給企業(yè)帶來(lái)什么好處？
■ 產(chǎn)品投入市場(chǎng)時(shí)間縮短40％～60％；
■ 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)浪費(fèi)減少50％～80％；
■ 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)生產(chǎn)力提高25％～30％；
■ 新產(chǎn)品收益增加100％
二、產(chǎn)品管理組織體系
1、產(chǎn)品管理組織運(yùn)作中常見(jiàn)的問(wèn)題
■ 沒(méi)有人對(duì)產(chǎn)品的成功負(fù)責(zé)
■ 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)僅僅是研發(fā)部門(mén)的事
■ 部門(mén)之間協(xié)調(diào)困難
■ 人員忙閑不均
■ 研發(fā)人員忙于“救火”
2、產(chǎn)品管理組織
■ 營(yíng)銷(xiāo)體系（市場(chǎng)與銷(xiāo)售）
■ 研發(fā)體系（開(kāi)發(fā)與實(shí)現(xiàn)）
■ 生產(chǎn)體系（工藝與制造）
■ 服務(wù)體系（工程實(shí)施與售后服務(wù)）
3、市場(chǎng)VS銷(xiāo)售
4、產(chǎn)品管理團(tuán)隊(duì)
■ PAC
■ PMT
■ PDT
■ TDT
■ LMT
5、職能型組織結(jié)構(gòu)
■ 職能型組織結(jié)構(gòu)示例
■ 職能型組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)
6、項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)
7、研發(fā)模式的演變
8、矩陣型組織結(jié)構(gòu)
9、跨部門(mén)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT）
■ 外圍成員
■ 核心成員
■ 跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)的好處
■ 跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)容易產(chǎn)生的問(wèn)題
■ 矩陣式組織的難點(diǎn)
10、不同組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)
研討:公司的產(chǎn)品組織結(jié)構(gòu)與管理團(tuán)隊(duì)分析
三、產(chǎn)品決策體系
1、四級(jí)評(píng)審體系
■ 商業(yè)決策評(píng)審
■ 產(chǎn)品級(jí)技術(shù)評(píng)審
■ 模塊級(jí)技術(shù)評(píng)審
■ 日常質(zhì)量控制活動(dòng)
2、為什么需要決策評(píng)審？
3、決策遲緩的代價(jià)
4、決策團(tuán)隊(duì)構(gòu)成
5、PAC組織構(gòu)成成員
6、產(chǎn)品審批委員會(huì)（PAC）的權(quán)力和責(zé)任
■ 提出新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目
■ 取消或重新制定項(xiàng)目的優(yōu)先次序
■ 確保進(jìn)行開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品符合公司戰(zhàn)略
■ 分配開(kāi)發(fā)資源
7、決策評(píng)審的方法論
8、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)決策評(píng)審過(guò)程
9、產(chǎn)品決策關(guān)注什么？
■ 立項(xiàng)決策
■ 概念決策
■ 計(jì)劃決策
■ 發(fā)布決策
■ 壽命終止決策
停止銷(xiāo)售
停止生產(chǎn)
停止服務(wù)
10、產(chǎn)品決策依據(jù)
■ 商業(yè)計(jì)劃書(shū)（WORD、PPT）
■ TR的評(píng)審結(jié)果（技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)）
■ PAC的智慧
11、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的決策評(píng)審點(diǎn)
■ CHARTER
■ CDCP
■ PDCP
■ ADCP
■ LDCP
12、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的決策評(píng)審關(guān)鍵內(nèi)容
■ 決策點(diǎn)
■ 決策時(shí)間
■ 決策交付物
■ 決策通過(guò)的后續(xù)工作
13、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)決策評(píng)審過(guò)程
14、決策評(píng)審與技術(shù)評(píng)審分離
■ 決策評(píng)審：從投資的角度對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目實(shí)施決策
■ 技術(shù)評(píng)審：從產(chǎn)品的技術(shù)成熟度方面對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行評(píng)審
15、業(yè)務(wù)決策評(píng)審的結(jié)論
16、決策會(huì)議如何開(kāi)？
17、評(píng)審常見(jiàn)問(wèn)題
■ 沒(méi)有Review計(jì)劃
■ 評(píng)審抓壯丁
■ 評(píng)審會(huì)變成科普會(huì)
■ Review會(huì)議偏離主題和重點(diǎn)
■ 評(píng)審會(huì)變成批斗會(huì)
■ 沒(méi)有評(píng)審結(jié)論
■ 缺少必要的評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)
案例：某公司的決策評(píng)審管理規(guī)定和技術(shù)評(píng)審管理規(guī)定
評(píng)審要素示例：路標(biāo)規(guī)劃評(píng)審要素
研討：公司目前的產(chǎn)品決策模式分析
四、產(chǎn)品需求管理
1、需求管理的重要性
■ 為什么要有OR流程
■ 什么是OR
■ 產(chǎn)品包需求（OR）流程的重要位置
■ 基于IPD的需求管理體系
2、產(chǎn)品需求管理對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的影響
3、市場(chǎng)需求、產(chǎn)品需求與設(shè)計(jì)需求
4、市場(chǎng)需求轉(zhuǎn)換成產(chǎn)品需求（DFX）
■ 功能/性能 需求
■ 外觀需求
■ 安全性 需求
■ 可生產(chǎn)性/ 可測(cè)試性需 求
■ 可維護(hù)性 需求
■ 相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)
國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)
國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)
行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)
企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)
5、需求的三種表現(xiàn)形式
■ 基本型需求
■ 期望型需求
■ 興奮型需求
基本需求（強(qiáng)制性）
需求的動(dòng)態(tài)屬性
6、跨部門(mén)需求管理團(tuán)隊(duì)：RMT
■ C-RMT
■ PL-RMT
7、PL-RMT的組成及職責(zé)
■ PL-RMT的組成
市場(chǎng)代表
銷(xiāo)售代表
系統(tǒng)工程師
開(kāi)發(fā)代表
技術(shù)支持代表
■ PL-RMT的職責(zé)
8、需求管理全過(guò)程
■ 需求收集
■ 需求分析
■ 需求分發(fā)
■ 需求實(shí)現(xiàn)
■ 需求驗(yàn)證
9、需求收集
■ 需求的收集范圍
內(nèi)部需求
行業(yè)機(jī)會(huì)
用戶(hù)需求
競(jìng)爭(zhēng)需求
■ 需求收集：渠道
一手需求
二手需求
■ 需求收集方法
■ 需求調(diào)研的常用方法
10、需求分析
示例：真正理解客戶(hù)的意圖
案例：把客戶(hù)要求(want)作客戶(hù)需求(need)
■ 到底什么才是客戶(hù)的真實(shí)需求？
需求分析工具：Jobs-To-Be-Done(JTBD)目標(biāo)成果分析法
■ 客戶(hù)需求分析的步驟
收集原始數(shù)據(jù)
根據(jù)客戶(hù)需要解釋原始數(shù)據(jù)
把客戶(hù)需要整理歸入需求簇
對(duì)客戶(hù)需要分配權(quán)重
團(tuán)隊(duì)集體分析市場(chǎng)需求的結(jié)果
■ 解釋原始數(shù)據(jù)
■ 解釋和過(guò)濾
■ 需求描述的原則
■ 客戶(hù)陳述→需求描述
案例分析
■ 整理需求/需求分類(lèi)
需求分類(lèi)的維度
KA*模型
■ 設(shè)置權(quán)重/需求排序
■ 常用的排序方法
$APPEALS方法（舉例）
$APPEALS要素
設(shè)定$APPEALS評(píng)判維度的重要性和權(quán)重
客戶(hù)需求分析排序
■ 思考結(jié)果
■ 需求的可驗(yàn)證性
11、需求分發(fā)
12、需求實(shí)現(xiàn)
■ 從客戶(hù)需求到產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)的演進(jìn)
■ 需求實(shí)現(xiàn)：各階段任務(wù)
13、需求的驗(yàn)證和確認(rèn)
■ 需求管理的四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)
■ 需求管理的考核指標(biāo)
討論：公司在“需求組織，需求流程，需求分析工具和方法”方面面臨的挑戰(zhàn)和問(wèn)題
五、產(chǎn)品戰(zhàn)略管理
1、愿景、使命、目標(biāo)
2、產(chǎn)品戰(zhàn)略層次與公司戰(zhàn)略層次的關(guān)系
3、產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃的框架
4、產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃需要結(jié)合公司戰(zhàn)略、市場(chǎng)和技術(shù)
5、使命、愿景和目標(biāo)：愿景聲明
■ 公司愿景使命（舉例）
■ 產(chǎn)品線愿景使命（舉例）
6、使命、愿景和目標(biāo)：使命聲明
■ 使命、愿景和目標(biāo)：使命聲明工作表
7、使命、愿景和目標(biāo)：目標(biāo)
■ 對(duì)使命愿景目標(biāo)輸入的說(shuō)明
■ 使命、愿景和目標(biāo)：產(chǎn)品線目標(biāo)設(shè)定工作表
舉例：某公司***產(chǎn)品線使命、愿景、目標(biāo)
演練：請(qǐng)討論選定產(chǎn)品線的使命、愿景和3年目標(biāo)
六、產(chǎn)品市場(chǎng)管理
1、市場(chǎng)管理流程的位置
2、市場(chǎng)管理流程的六個(gè)階段
■ 理解市場(chǎng)
■ 細(xì)分市場(chǎng)
■ 組合分析
■ 制定業(yè)務(wù)計(jì)劃
■ 融合和優(yōu)化業(yè)務(wù)計(jì)劃
■ 管理業(yè)務(wù)計(jì)劃并評(píng)估業(yè)務(wù)計(jì)劃表現(xiàn)
3、連貫的、一致的業(yè)務(wù)流程的理解
4、MM流程的六個(gè)階段主要活動(dòng)及輸出
5、了解市場(chǎng)概況
6、市場(chǎng)評(píng)估的內(nèi)容及輸出
7、如何正確的理解市場(chǎng)
8、市場(chǎng)評(píng)估：環(huán)境分析
■ 市場(chǎng)評(píng)估：宏觀環(huán)境分析
■ 市場(chǎng)評(píng)估:行業(yè)環(huán)境分析
市場(chǎng)評(píng)估：行業(yè)環(huán)境分析（示例)
■ 市場(chǎng)評(píng)估：通過(guò)環(huán)境分析初步識(shí)別機(jī)會(huì)與威脅
9、市場(chǎng)評(píng)估：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析
■ 市場(chǎng)評(píng)估：競(jìng)爭(zhēng)分析模型
競(jìng)爭(zhēng)者
供應(yīng)商
購(gòu)買(mǎi)者
潛在的競(jìng)爭(zhēng)參與者
替代品
■ 市場(chǎng)評(píng)估：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析框架
STEP1：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的現(xiàn)狀
STEP2：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力
STEP3：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略目標(biāo)
STEP4：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自身
STEP5：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的下一步行動(dòng)
■ 市場(chǎng)評(píng)估：競(jìng)品分析方法
市場(chǎng)評(píng)估：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析工作表
競(jìng)品分析工作表
10、市場(chǎng)評(píng)估：公司自身分析
■ 自身分析：產(chǎn)品生命周期分析
■ 自身分析：產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)狀況分析
■ 自身分析：產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力分析
■ 自身分析：市場(chǎng)份額分析
■ 自身分析：內(nèi)部運(yùn)營(yíng)能力分析
對(duì)公司自身分析的工作表格
對(duì)自身產(chǎn)品包/解決方案分析的工作表格
對(duì)自身產(chǎn)品包/解決方案分析的工作表格
11、市場(chǎng)評(píng)估：市場(chǎng)分析
■ 市場(chǎng)評(píng)估：市場(chǎng)地圖，了解客戶(hù)消費(fèi)行為
市場(chǎng)評(píng)估：市場(chǎng)定義工作表
12、市場(chǎng)評(píng)估：對(duì)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)分析的總結(jié)
13、市場(chǎng)評(píng)估：對(duì)機(jī)會(huì)和威脅分析
14、進(jìn)行SWOT綜合分析
15、MM理解市場(chǎng)階段 —— SWOT
16、市場(chǎng)評(píng)估：市場(chǎng)地圖
工具－市場(chǎng)地圖（數(shù)據(jù)通信－路由交換，示例）
17、市場(chǎng)評(píng)估：業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)
業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)評(píng)估工作表（舉例）
業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)示例
演練：請(qǐng)討論選定產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)是什么？哪些地方需要改進(jìn)？
七、產(chǎn)品規(guī)劃管理
1、產(chǎn)品規(guī)劃要做到四個(gè)對(duì)齊
■ 上下對(duì)齊
■ 左右對(duì)齊
■ 長(zhǎng)中短期對(duì)齊
■ 外部對(duì)齊
2、產(chǎn)品規(guī)劃的全過(guò)程
3、市場(chǎng)細(xì)分與選擇
■ 市場(chǎng)細(xì)分定義
■ 市場(chǎng)細(xì)分原因
■ 市場(chǎng)細(xì)分的作用
■ “細(xì)分市場(chǎng)”概況
■ 市場(chǎng)細(xì)分注意事項(xiàng)
■ 八種細(xì)分市場(chǎng)的類(lèi)型
■ 市場(chǎng)細(xì)分流程的步驟
第1步：審視市場(chǎng)細(xì)分的框架“運(yùn)作規(guī)則”
第2步：誰(shuí)在我們的市場(chǎng)中購(gòu)買(mǎi)？
示例：誰(shuí)購(gòu)買(mǎi) - 以迪斯尼為例
第3步：購(gòu)買(mǎi)了什么 - 以迪斯尼為例
第4步：誰(shuí)在我們的市場(chǎng)里購(gòu)買(mǎi)什么？
示例：誰(shuí)購(gòu)買(mǎi)什么 - 以迪斯尼為例
第5步：他們?yōu)槭裁丛谖覀兊氖袌?chǎng)里購(gòu)買(mǎi)？
示例：他們?yōu)槭裁促?gòu)買(mǎi) - 以迪斯尼為例
第6步：最終選定初步的細(xì)分市場(chǎng)
第7步：對(duì)細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行驗(yàn)證
示例：檢驗(yàn)每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的可行性- 以迪斯尼為例
■ 市場(chǎng)細(xì)分分組演練
請(qǐng)按照市場(chǎng)細(xì)分的7步法找出選定產(chǎn)品線所在市場(chǎng)的細(xì)分市場(chǎng)，并對(duì)細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行簡(jiǎn)要描述。
4、組合分析及選定目標(biāo)市場(chǎng)
■ 組合分析概況
■ 如何選定目標(biāo)市場(chǎng)？
市場(chǎng)潛力
競(jìng)爭(zhēng)能力
財(cái)務(wù)回報(bào)
■ 市場(chǎng)潛力分析
■ 競(jìng)爭(zhēng)能力分析
■ 產(chǎn)品與市場(chǎng)的組合（SPAN）
■ 對(duì)細(xì)分市場(chǎng)的市場(chǎng)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)地位進(jìn)行評(píng)估
案例：市場(chǎng)吸引力要素評(píng)分表
案例：競(jìng)爭(zhēng)地位要素價(jià)值評(píng)分表
■ SPAN和FAN組合使用
示例：SPAN與FAN分析結(jié)果
目標(biāo)市場(chǎng)的選定
■ 不同組合相應(yīng)的投資策略
■ 如何檢驗(yàn)我們進(jìn)入的是一個(gè)成功的市場(chǎng)？
■ 描繪出產(chǎn)品包與細(xì)分市場(chǎng)對(duì)應(yīng)圖
■ 描繪出產(chǎn)品包與細(xì)分市場(chǎng)對(duì)應(yīng)圖
案例：細(xì)分市場(chǎng)簡(jiǎn)介模板
分組演練:請(qǐng)對(duì)選定產(chǎn)品線的細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行SPAN分析；
5、制訂細(xì)分市場(chǎng)業(yè)務(wù)計(jì)劃
■ 制定細(xì)分市場(chǎng)業(yè)務(wù)計(jì)劃在IPD體系中的位置
■ 制定細(xì)分市場(chǎng)業(yè)務(wù)計(jì)劃概況
■ 細(xì)分市場(chǎng)業(yè)務(wù)計(jì)劃制定步驟
1、通過(guò)預(yù)測(cè)確定細(xì)分市場(chǎng)初步的收入目標(biāo)
2、進(jìn)行ANSOFF差距分析，分析收入差距，并準(zhǔn)備財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)
3、評(píng)估生命周期、利潤(rùn)區(qū)
4、明確實(shí)現(xiàn)收入增長(zhǎng)的細(xì)分市場(chǎng)關(guān)鍵行動(dòng)
5、記錄并評(píng)估獲得的信息
6、確定各細(xì)分市場(chǎng)的戰(zhàn)略目標(biāo)
7、確定各細(xì)分市場(chǎng)的價(jià)值定位
8、制定細(xì)分市場(chǎng)的業(yè)務(wù)計(jì)劃
■ 預(yù)測(cè)目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)的收入，確定初步的收入目標(biāo)
■ 設(shè)定公司財(cái)務(wù)目標(biāo)，進(jìn)行細(xì)分市場(chǎng)的收入差距分析
■ 利用ANSOFF矩陣分析差距的增長(zhǎng)路徑
■ 明確實(shí)現(xiàn)收入目標(biāo)的細(xì)分市場(chǎng)和產(chǎn)品包組合
■ 明確填補(bǔ)收入缺口的關(guān)鍵行動(dòng)
關(guān)鍵行動(dòng)可參照不同組合相應(yīng)的投資策略
目標(biāo)市場(chǎng)選擇的基本策略(產(chǎn)品市場(chǎng)覆蓋策略)
■ 對(duì)于每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，業(yè)務(wù)計(jì)劃制定包括四個(gè)步驟
步驟1.記錄并評(píng)估前面的分析結(jié)論
模板：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略準(zhǔn)備工作表
步驟2.確定戰(zhàn)略目標(biāo)描述（包括關(guān)鍵的目標(biāo)和時(shí)間標(biāo)度）
模板：戰(zhàn)略目標(biāo)描述表格
步驟３.針對(duì)每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，確定價(jià)值定位描述
模板：價(jià)值定位描述的一般格式及表格
步驟４.按照《業(yè)務(wù)計(jì)劃》的組成要素，制定整體的及細(xì)分市場(chǎng)的業(yè)務(wù)計(jì)劃
模板:業(yè)務(wù)計(jì)劃的6個(gè)要素表格
■ 明確業(yè)務(wù)計(jì)劃各要素的具體行動(dòng)
■ 舉例：FT公司高端吸煙機(jī)細(xì)分市場(chǎng)業(yè)務(wù)計(jì)劃
■ 業(yè)務(wù)計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)分類(lèi)
分組演練:請(qǐng)選定的一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，制定該細(xì)分市場(chǎng)的業(yè)務(wù)計(jì)劃。
6、整合和制定產(chǎn)品線戰(zhàn)略及規(guī)劃
■ 整合和制定產(chǎn)品線戰(zhàn)略及規(guī)劃在IPD體系中的位置
■ 整合和制定產(chǎn)品線戰(zhàn)略及規(guī)劃概況
■ 什么是組合決策標(biāo)準(zhǔn)（PDC）
■ 不采用組合路標(biāo)管理，產(chǎn)品績(jī)效會(huì)受到負(fù)面影響
■ 組合路標(biāo)決策的六個(gè)步驟
第1步：定義權(quán)重框架
第2步：確定所有潛在的項(xiàng)目
第3步：將項(xiàng)目分成不同的組
第4步：根據(jù)權(quán)重框架給項(xiàng)目打分
第5步：明確項(xiàng)目之間的相互依賴(lài)關(guān)系
第6步：將一個(gè)路標(biāo)內(nèi)的項(xiàng)目進(jìn)行排序
舉例：某產(chǎn)品線的項(xiàng)目清單
■ 整合為公司級(jí)的項(xiàng)目清單
■ 通過(guò)管道管理優(yōu)化項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)排序及時(shí)間安排
■ 整合輸出產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃
示例：產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃模板
7、路標(biāo)規(guī)劃
■ 路標(biāo)規(guī)劃概況
■ 路標(biāo)規(guī)劃：產(chǎn)品路標(biāo)+技術(shù)/平臺(tái)路標(biāo)
■ 制定產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃
產(chǎn)品版本（V版本）
產(chǎn)品版本（R版本）
產(chǎn)品版本（M版本）
V、R版本的區(qū)別
由V、R、M組合構(gòu)建解決方案
制定產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃要點(diǎn)
■ 產(chǎn)品線路標(biāo)規(guī)劃（舉例）
■ 核心（關(guān)鍵）技術(shù)規(guī)劃路標(biāo)（舉例）
■ 示例：某電聲產(chǎn)品技術(shù)開(kāi)發(fā)路標(biāo)
分組演練：Ansoff矩陣分析
分組演練：形成最終產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃
8、管理業(yè)務(wù)計(jì)劃并評(píng)估績(jī)效
■ 管理業(yè)務(wù)計(jì)劃并評(píng)估績(jī)效概況
■ 本階段的核心任務(wù)
■ 啟動(dòng)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目
項(xiàng)目任務(wù)書(shū)（Charter）的作用
項(xiàng)目任務(wù)書(shū)背景材料
任務(wù)書(shū)開(kāi)發(fā)流程
■ 管理業(yè)務(wù)計(jì)劃運(yùn)作
初始的產(chǎn)品包/解決方案業(yè)務(wù)計(jì)劃書(shū)
產(chǎn)品包/解決方案業(yè)務(wù)計(jì)劃書(shū)將貫穿IPD流程始終
示例：某設(shè)備公司產(chǎn)品開(kāi)發(fā)各階段的輸入和輸出
■ 根據(jù)不同業(yè)務(wù)的重點(diǎn)，制定側(cè)重點(diǎn)各異的KPI
■ 產(chǎn)品經(jīng)理的KPI指標(biāo)——平衡記分卡
案例：華為關(guān)于產(chǎn)品線的考核指標(biāo)
■ 市場(chǎng)管理體系演進(jìn)的路標(biāo)
■ TPM（變革進(jìn)展指標(biāo)）評(píng)估等級(jí)表
9、案例：華為產(chǎn)品任務(wù)書(shū)開(kāi)發(fā)CDP流程
■ CHARTER的目的、目標(biāo)、質(zhì)量核心
■ 高質(zhì)量Charter的基本原則
高質(zhì)量Charter之一“輸出高質(zhì)量”
高質(zhì)量Charter之二“活動(dòng)高質(zhì)量”
高質(zhì)量Charter之三“評(píng)審高質(zhì)量”
高質(zhì)量Charter之四“管理高質(zhì)量”
■ CDP使Charter開(kāi)發(fā)有流程可循
■ CDP各階段間的聯(lián)系和差異剖析
■ CDP使Charter開(kāi)發(fā)質(zhì)量可管理可衡量
■ CDP使Charter開(kāi)發(fā)實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)化運(yùn)作
■ CDP實(shí)現(xiàn)Charter項(xiàng)目化管理
■ CDP確保PDT正確落實(shí)產(chǎn)品構(gòu)想并牽引技術(shù)方向
■ CDP質(zhì)量管理
■ Charter評(píng)審委員會(huì)
■ Metrics指標(biāo)
■ Charter質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)
■ 就Charter給IPMT的說(shuō)明
八、產(chǎn)品研發(fā)管理
1、研發(fā)管理要點(diǎn)一：組建跨部門(mén)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)
■ 項(xiàng)目經(jīng)理（LPDT）的職責(zé)
■ 核心成員的角色及義務(wù)
■ 外圍小組成員的角色及義務(wù)
■ 職能部門(mén)經(jīng)理的角色及義務(wù)
2、研發(fā)管理要點(diǎn)二：結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程
■ 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程常見(jiàn)的問(wèn)題
■ 優(yōu)秀的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程所具備的特點(diǎn)
■ 結(jié)構(gòu)化開(kāi)發(fā)流程示例
IPD流程層次結(jié)構(gòu)
XXX新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程概覽
XXX集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)一級(jí)計(jì)劃
XXXIPD六個(gè)階段流程
A公司實(shí)施結(jié)構(gòu)化流程的效果
研討：公司目前的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程體系分析
3、研發(fā)管理要點(diǎn)三：技術(shù)評(píng)審（TR）
■ 技術(shù)評(píng)審的誤區(qū)
■ 不合格的評(píng)審會(huì)
■ 評(píng)審操作中的常見(jiàn)問(wèn)題
評(píng)審抓壯丁
評(píng)審會(huì)變成科普會(huì)
評(píng)審會(huì)變成批斗會(huì)
評(píng)審會(huì)偏離主題、陷入過(guò)多的技術(shù)細(xì)節(jié)
沒(méi)有結(jié)論或后續(xù)跟蹤不力
缺少必要的評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)
■ 技術(shù)評(píng)審TR的目的
跟蹤需求
發(fā)現(xiàn)缺陷
優(yōu)化設(shè)計(jì)
規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)
質(zhì)量評(píng)估
■ 技術(shù)評(píng)審過(guò)程
■ TR評(píng)審原則
■ 技術(shù)評(píng)審流程
技術(shù)評(píng)審過(guò)程實(shí)例
■ 技術(shù)評(píng)審結(jié)論
Go
Go with risk
Redirect
■ 技術(shù)評(píng)審的角色和職責(zé)
SE
PQA
PDT核心組
LPDT
■ TR點(diǎn)裁減原則
■ 技術(shù)評(píng)審報(bào)告
案例：提升評(píng)審質(zhì)量指標(biāo)
■ 優(yōu)秀評(píng)審體系的模型
■ 技術(shù)評(píng)審（TR）點(diǎn)全景圖
■ 技術(shù)評(píng)審體系的三層架構(gòu)分層、關(guān)聯(lián)、支撐、專(zhuān)業(yè)化
PTR：由PQA/SE組織
Sub-TR：子過(guò)程評(píng)審
Peer Review：檢視
■ 新模式與以前模式的差異
研討：公司目前的技術(shù)評(píng)審流程體系分析
4、研發(fā)管理要點(diǎn)四：項(xiàng)目管理
■ 研發(fā)項(xiàng)目常見(jiàn)問(wèn)題
■ 研發(fā)管理人員的時(shí)間管理
■ 項(xiàng)目計(jì)劃管理的核心過(guò)程
■ 四級(jí)計(jì)劃體系
一級(jí)計(jì)劃：產(chǎn)品級(jí)
二級(jí)計(jì)劃：職能領(lǐng)域級(jí)
三級(jí)計(jì)劃：項(xiàng)目模塊級(jí)
周計(jì)劃：?jiǎn)T工個(gè)人級(jí)
■ 項(xiàng)目計(jì)劃的控制
■ 計(jì)劃在什么時(shí)機(jī)制定？
■ 規(guī)模、工作量估計(jì)常用方法
類(lèi)比比較法
專(zhuān)家法（Wideband Delphi）
三點(diǎn)法（Pert Sizing）
推測(cè)法
■ 三點(diǎn)法（Pert Sizing）
練習(xí)：活動(dòng)工期估算
■ 業(yè)界估計(jì)經(jīng)驗(yàn)
■ 項(xiàng)目控制路線圖
■ 項(xiàng)目資源使用曲線
■ 進(jìn)度計(jì)劃形式一：PERT圖
■ 進(jìn)度計(jì)劃形式二：甘特圖
■ 關(guān)鍵路徑（CP）練習(xí)
■ 項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)
研討：公司目前的項(xiàng)目管理過(guò)程分析
5、研發(fā)管理要點(diǎn)五：基于技術(shù)/平臺(tái)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)
■ 技術(shù)/平臺(tái)概述
技術(shù)體系流程及周邊流程關(guān)系
技術(shù)管理體系相關(guān)團(tuán)隊(duì)
技術(shù)預(yù)研
產(chǎn)品預(yù)研
開(kāi)發(fā)與預(yù)研比較
預(yù)研與開(kāi)發(fā)的邏輯關(guān)系
定義產(chǎn)品平臺(tái)關(guān)鍵之一：技術(shù)與產(chǎn)品分離
定義產(chǎn)品平臺(tái)關(guān)鍵之二：基于公用基礎(chǔ)模塊和異步開(kāi)發(fā)
定義產(chǎn)品平臺(tái)關(guān)鍵之三：從產(chǎn)品中分離產(chǎn)品平臺(tái)
什么是CBB
高價(jià)值BB和高價(jià)值CBB
什么是平臺(tái)？
■ 技術(shù)規(guī)劃流程 TPP
技術(shù)規(guī)劃流程與MM流程的銜接
技術(shù)規(guī)劃流程（TPP）框架
技術(shù)規(guī)劃團(tuán)隊(duì)角色定義
技術(shù)/平臺(tái)項(xiàng)目Charter開(kāi)發(fā)流程
Charter開(kāi)發(fā)流程（CDP）
Charter項(xiàng)目輸出件
業(yè)務(wù)分層模型
異步開(kāi)發(fā)框架
■ 技術(shù)/平臺(tái)開(kāi)發(fā)流程 TPD
平臺(tái)與產(chǎn)品有何不同？
平臺(tái)與產(chǎn)品的差異決定了開(kāi)發(fā)流程的不同
TPD流程在各個(gè)階段充分考慮了平臺(tái)的特點(diǎn)
平臺(tái)和技術(shù)的遷移
遷移策略與計(jì)劃
大中小技術(shù)項(xiàng)目操作指導(dǎo)
■ CBB管理
共用基礎(chǔ)模塊
■ 分組討論
討論：公司在“產(chǎn)品研發(fā)管理”方面面臨的挑戰(zhàn)和問(wèn)題
九、產(chǎn)品上市管理
1、產(chǎn)品上市時(shí)間是對(duì)利潤(rùn)影響*的因素
2、為什么需要發(fā)布流程
3、市場(chǎng)“營(yíng)”與“銷(xiāo)”
4、新產(chǎn)品上市管理的目的
5、Launch（產(chǎn)品上市）概念
6、產(chǎn)品上市（Launch）的定義
7、產(chǎn)品發(fā)布涉及的活動(dòng)
8、產(chǎn)品上市流程的價(jià)值
9、產(chǎn)品經(jīng)理在新產(chǎn)品上市管理中的使命
10、Launch 要做的主要工作
■ 1、制定發(fā)布策略
■ 2、進(jìn)行發(fā)布準(zhǔn)備
產(chǎn)品命名
受控宣傳和受控銷(xiāo)售
市場(chǎng)技術(shù)材料
用戶(hù)試用
產(chǎn)品上市過(guò)程中的逐步放量
■ 案例：發(fā)布計(jì)劃詳細(xì)內(nèi)容
■ 3、進(jìn)行發(fā)布準(zhǔn)備－－評(píng)估準(zhǔn)備就緒
■ 4、正式發(fā)布：擬制發(fā)布信、發(fā)布公告
■ 5、正式發(fā)布方式
■ 6、編寫(xiě)發(fā)布總結(jié)
11、確定產(chǎn)品價(jià)格的6個(gè)步驟
■ 1.選擇定價(jià)目標(biāo)
■ 2.確定需求
■ 3.估計(jì)成本
■ 4.分析競(jìng)爭(zhēng)者成本、價(jià)格和提供物
■ 5.選擇定價(jià)方法
■ 6.選定最終價(jià)格
1、新產(chǎn)品上市的“151”
2、產(chǎn)品銷(xiāo)售一紙禪
案例：聯(lián)通空中會(huì)議室一紙禪
3、新產(chǎn)品上市成功的關(guān)鍵因素
4、產(chǎn)品上市效果評(píng)估
演練：產(chǎn)品上市策略演練
十、產(chǎn)品后（市場(chǎng)）生命周期管理
1、生命周期概述
■ 背景
■ 產(chǎn)品生命周期管理存在的主要問(wèn)題
■ 什么是生命周期管理
■ 生命周期管理管理要點(diǎn)
總體方案
績(jī)效管理
績(jī)效管理－關(guān)注指標(biāo)
績(jī)效管理－重點(diǎn)分析的業(yè)務(wù)領(lǐng)域
績(jī)效管理－不同產(chǎn)品類(lèi)型關(guān)注的重點(diǎn)（服務(wù)）
終止管理
什么是版本切換控制
版本切換策略
版本切換過(guò)程的步驟
版本切換方案要點(diǎn)
版本切換方案涉及的相關(guān)部門(mén)
終止管理－規(guī)范圖示
終止管理－版本終止/切換管理
終止管理－硬件版本切換的操作建議
終止管理－硬件版本終止/切換決策、授權(quán)體系
終止管理－軟件版本終止管理原則
終止管理－軟件版本終止決策團(tuán)隊(duì)
產(chǎn)品分類(lèi)參考原則
不同類(lèi)型產(chǎn)品市場(chǎng)與服務(wù)關(guān)注目標(biāo)
驅(qū)動(dòng)生命周期管理例行運(yùn)作的關(guān)鍵機(jī)制
生命周期檢查表樣例（市場(chǎng)、服務(wù)）
■ 誰(shuí)來(lái)管生命周期管理？
團(tuán)隊(duì)和組織支撐方案－生命周期管理團(tuán)隊(duì)職責(zé)
團(tuán)隊(duì)和組織支撐方案－生命周期管理團(tuán)隊(duì)方案
2、服務(wù)生命周期流程
■ 服務(wù)生命周期組織團(tuán)隊(duì)
團(tuán)隊(duì)和組織支撐方案-技術(shù)服務(wù)組織支撐方案
LMT技術(shù)服務(wù)擴(kuò)展組組成及職責(zé)
■ 服務(wù)績(jī)效管理與終止管理的關(guān)系
服務(wù)績(jī)效管理與服務(wù)終止管理的關(guān)系
■ 服務(wù)績(jī)效管理流程及規(guī)定動(dòng)作
服務(wù)績(jī)效管理流程
服務(wù)績(jī)效管理流程－流程圖
■ 績(jī)效管理流程及規(guī)定動(dòng)作
服務(wù)終止管理流程
EOL——服務(wù)終止管理
3、試點(diǎn)計(jì)劃及方案
■ 總體試點(diǎn)策略與計(jì)劃
總體試點(diǎn)策略與計(jì)劃--試點(diǎn)內(nèi)容
總體試點(diǎn)策略與計(jì)劃--試點(diǎn)策略
總體試點(diǎn)策略與計(jì)劃--試點(diǎn)計(jì)劃
總體試點(diǎn)策略與計(jì)劃--試點(diǎn)溝通機(jī)制
■ 技服試點(diǎn)方案
技服試點(diǎn)方案--績(jī)效管理管理業(yè)務(wù)驗(yàn)證指標(biāo)
技服試點(diǎn)方案--試點(diǎn)業(yè)務(wù)場(chǎng)景涉及的交付資料
技服試點(diǎn)方案--工程/維護(hù)績(jī)效管理要求指標(biāo)
技服試點(diǎn)方案--試點(diǎn)業(yè)務(wù)要求
TS-PDT如何與TS-LMT進(jìn)行移交?
第十一課：產(chǎn)品銷(xiāo)售變現(xiàn)課一、LTC銷(xiāo)售項(xiàng)目管理概述
1、什么是LTC銷(xiāo)售項(xiàng)目管理
■ 企業(yè)銷(xiāo)售面臨的困境
■ 痛點(diǎn)和問(wèn)題的根因在哪里？
■ 理解客戶(hù)，就要用客戶(hù)的視角來(lái)審視和改造銷(xiāo)售體系
■ 與客戶(hù)的運(yùn)作相匹配，才能解決企業(yè)銷(xiāo)售與服務(wù)的問(wèn)題
■ 什么是LTC
2、LTC銷(xiāo)售項(xiàng)目管理流程
■ LTC流程
以客戶(hù)為中心、售前售后橫向拉通、業(yè)務(wù)領(lǐng)域縱向集成
結(jié)構(gòu)化地思考業(yè)務(wù)、協(xié)同化地推進(jìn)變革
■ LTC組織
鐵三角形成過(guò)程
引入CC3核心團(tuán)隊(duì)，拉通LTC流程的端到端職責(zé)
CC3是項(xiàng)目制跨功能團(tuán)隊(duì)（示例）
AR、 SR、FR的具體職責(zé)及關(guān)鍵變化點(diǎn)
鐵三角的獨(dú)特價(jià)值
鐵三角的Leader
鐵三角KPI目標(biāo)設(shè)置及考核內(nèi)容（示例）
演練與討論：基于市場(chǎng)鐵三角，延伸思考,輸出“交付鐵三角”
■ LTC管理體系
LTC流程中的管理控制點(diǎn)：評(píng)審點(diǎn)+決策點(diǎn)
決策=評(píng)審？
銷(xiāo)售決策點(diǎn)的設(shè)置
決策要素
按銷(xiāo)售場(chǎng)景選擇決策路徑
LTC流程中的關(guān)鍵銷(xiāo)售決策點(diǎn)（示例）
優(yōu)化評(píng)審機(jī)制：4模塊專(zhuān)業(yè)評(píng)審 + 綜合評(píng)審（示例）
建議權(quán)和決策權(quán)分離，使SDT成為決策的Owner（示例）
更新決策層級(jí)，決策前移、快速響應(yīng)CC3需求（示例）
LTC流程視圖（示例）
演練與討論：司銷(xiāo)售流程中有哪些評(píng)審點(diǎn)和決策點(diǎn)？
■ IT與數(shù)據(jù)
提供*的可靠數(shù)據(jù)源
統(tǒng)一工具和模板并整合現(xiàn)有系統(tǒng)
統(tǒng)一語(yǔ)言并使項(xiàng)目運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)化
展示項(xiàng)目的整體視圖及端到端的關(guān)鍵信息
支持管道管理并展示項(xiàng)目狀態(tài)
銷(xiāo)售項(xiàng)目監(jiān)控及預(yù)警分析(示例)
二、項(xiàng)目售前管理
1、管理線索
■ 什么是銷(xiāo)售線索
■ 線索階段容易出現(xiàn)的同題
線索儲(chǔ)備量少
缺少對(duì)不成熟線索的跟進(jìn)機(jī)制
沒(méi)有良好的數(shù)據(jù)管理和篩選
銷(xiāo)售線索定義不恰當(dāng)
沒(méi)有長(zhǎng)期銷(xiāo)售線索挖掘的規(guī)劃
目標(biāo)客戶(hù)定位不清楚
銷(xiāo)售線索的跟進(jìn)效率差
產(chǎn)品銷(xiāo)售流程復(fù)雜
銷(xiāo)售產(chǎn)品通用性差
客戶(hù)品牌市場(chǎng)占有率低
線索到機(jī)會(huì)點(diǎn)轉(zhuǎn)化率低
對(duì)非剛需產(chǎn)品線索不夠重視
被客戶(hù)“忽悠”
■ 線索管理概述
■ 線索管理四個(gè)要素
痛點(diǎn)/期望
解決構(gòu)想
投資計(jì)劃和預(yù)算
客戶(hù)關(guān)系
■ 管理線索相關(guān)角色
線索創(chuàng)建人
線索經(jīng)理
線索Owner
■ 管理線索流程
■ 獲得銷(xiāo)售線索的方法
■ 如何分析銷(xiāo)售線索
■ 如何去識(shí)別重要客戶(hù)
示例：客戶(hù)分類(lèi)及其之間可能的關(guān)聯(lián)
示例：不同客戶(hù)及其滿(mǎn)意度圖
■ 線索分類(lèi)
冷線索
溫線索
熱線索
■ 如何分配銷(xiāo)售線索
■ 線索跟進(jìn)、培育定義
■ 為會(huì)么要線索培育?
■ 線索跟進(jìn)培育階段的目標(biāo)及工作任務(wù)
■ 線索跟進(jìn)培育階段的五個(gè)檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)
■ 關(guān)鍵人策略6步法
在客戶(hù)組織內(nèi)部找到線人
繪制客戶(hù)采購(gòu)組織分析圖
了解客戶(hù)成員角色與職能分工
鎖定關(guān)鍵人
建立良好關(guān)系
建立廣泛統(tǒng)一戰(zhàn)線
■ 了解采購(gòu)組織管理層級(jí)
■ 線人(教練)及其作用
如何防止被客戶(hù)“忽悠”？
■ 組織分析的三個(gè)層次--由表及里
■ 客戶(hù)采購(gòu)組織分析圖
■ 客戶(hù)成員角色與職能分工
■ 根據(jù)成員立場(chǎng)鎖定關(guān)鍵人
■ 建立良好關(guān)系，掌握客戶(hù)關(guān)鍵信息
案例討論：失之交臂的訂單
■ 建立良好客戶(hù)關(guān)系策略
關(guān)系=利益+信任
■ 管理線索階段—輸出
■ 案例：搞砸的拜訪
示例：客戶(hù)采購(gòu)組織內(nèi)部關(guān)系分析圖
■ 演練與討論：選定項(xiàng)目，輸出客客戶(hù)組織關(guān)鍵干系人分析及溝通計(jì)劃
2、驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段
■ 管理機(jī)會(huì)點(diǎn)概述
■ 為什么要驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)
■ 驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段容易出現(xiàn)的問(wèn)題
機(jī)會(huì)點(diǎn)信息不準(zhǔn)確
客戶(hù)資信信息缺失
立項(xiàng)不及時(shí)
突發(fā)機(jī)會(huì)點(diǎn)比率較高
■ 驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)—流程
■ 立項(xiàng)申請(qǐng)建議書(shū)
■ 機(jī)會(huì)點(diǎn)評(píng)估內(nèi)容
成功概率估算
客戶(hù)付款能力模型
客戶(hù)的應(yīng)用或項(xiàng)目
客戶(hù)的業(yè)務(wù)
客戶(hù)的財(cái)務(wù)狀況
項(xiàng)目的預(yù)算
我們未來(lái)銷(xiāo)售收入
項(xiàng)目對(duì)客戶(hù)的緊迫性
我們短期銷(xiāo)售收入
我們的利潤(rùn)
我們的風(fēng)險(xiǎn)
對(duì)我們擴(kuò)充市場(chǎng)的戰(zhàn)略?xún)r(jià)值
■ 項(xiàng)目分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)（示例）
不同項(xiàng)目級(jí)別對(duì)應(yīng)的管理流程也不同（示例）
項(xiàng)目組基本成員構(gòu)成及對(duì)應(yīng)角色(示例)
■ 制定項(xiàng)目章程
組建銷(xiāo)售項(xiàng)目組織:（A級(jí)項(xiàng)目：重要項(xiàng)目）（示例）
■ 項(xiàng)目組人員構(gòu)成
A級(jí)項(xiàng)目：重要項(xiàng)目
各角色職責(zé) —— 項(xiàng)目高管
各角色職責(zé) —— 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人
各角色職責(zé) —— 客戶(hù)經(jīng)理
各角色職責(zé) —— 市場(chǎng)經(jīng)理
各角色職責(zé) —— 產(chǎn)品經(jīng)理
各角色職責(zé) —— 交付經(jīng)理
各角色職責(zé) —— 工程經(jīng)理
各角色職責(zé) —— 供應(yīng)鏈經(jīng)理
驗(yàn)證機(jī)會(huì)點(diǎn)階段--制度文件
■ 明確項(xiàng)目獎(jiǎng)金分配方案
演練與討論：利用機(jī)會(huì)點(diǎn)成熟度評(píng)測(cè)卡對(duì)選定的項(xiàng)目機(jī)會(huì)進(jìn)行評(píng)估
3、引導(dǎo)客戶(hù)階段
■ 引導(dǎo)客戶(hù)階段容易出現(xiàn)的問(wèn)題
項(xiàng)目分工不明確
項(xiàng)目跟蹤不及時(shí)
客戶(hù)關(guān)系薄弱，不足以支撐項(xiàng)目成功
項(xiàng)目費(fèi)用和獎(jiǎng)金分配不合理
■ 引導(dǎo)客戶(hù)階段流程
■ 客戶(hù)需求發(fā)掘和引導(dǎo)技巧
SPIN需求引導(dǎo)法
FABE引導(dǎo)法
■ 建立客戶(hù)關(guān)系四步曲
獲得好感
建立信任
了解需求
滿(mǎn)足利益
■ 獲得客戶(hù)好感的方法
■ 建立信任10大招
■ 滿(mǎn)足利益層次
■ 客戶(hù)關(guān)系升級(jí)
案例：一個(gè)汽配制造商老總的苦惱
■ 發(fā)現(xiàn)需求—開(kāi)放式問(wèn)題
■ 確認(rèn)需求—封閉式問(wèn)題
演練與討論：每組派2個(gè)人：一人模擬客戶(hù)，一個(gè)模擬銷(xiāo)售代表，上臺(tái)演練“FABE”需求引導(dǎo)法
4、制定并提交解決方案階段
■ 制定并提交解決方案流程
■ 階段目標(biāo)和工作任務(wù)
■ 標(biāo)前準(zhǔn)備：招標(biāo)前需要了解的信息
■ 標(biāo)前策略：招標(biāo)前運(yùn)作的常規(guī)策略
1.技術(shù)壁壘策略
2.負(fù)面案例策略
3.選擇對(duì)手策略
4.分割訂單策略
5.延遲招標(biāo)策略
6.引狼入室策略
7.調(diào)虎離山策略
8.暗渡陳倉(cāng)策略
9.流程嵌入
■ 構(gòu)建壁壘：技術(shù)壁壘四個(gè)層次
■ 構(gòu)建壁壘：常見(jiàn)的商務(wù)壁壘手段
提高采購(gòu)市場(chǎng)準(zhǔn)入門(mén)檻
制定產(chǎn)品參數(shù)和型號(hào)
加大特定標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)重
苛刻的付款方式
嚴(yán)厲的違約責(zé)任
無(wú)法做到的供貨期限
■ 標(biāo)書(shū)制作
銷(xiāo)服體系
方案部
標(biāo)書(shū)科
■ 投標(biāo)決策評(píng)審
■ 開(kāi)標(biāo)過(guò)程
投標(biāo)答疑
信息反饋
客戶(hù)回訪
失標(biāo)挽回
標(biāo)后總結(jié)
■ 案例
標(biāo)書(shū)問(wèn)題廢標(biāo)的案例
失標(biāo)挽回翻盤(pán)的項(xiàng)目案例
5、合同簽訂階段
■ 如何達(dá)成雙贏的合同談判
■ 如何生成一個(gè)高質(zhì)量的合同
■ 談判與簽訂合同流程
■ 談判與合同簽定階段目標(biāo)和工作任務(wù)
■ 成立談判團(tuán)隊(duì)
■ 談判的策略
策略1：讓對(duì)方先出條件
策略2：不要接受對(duì)方第一次提出的條件
策略3：對(duì)還價(jià)表示驚訝
策略4：虛設(shè)領(lǐng)導(dǎo)
策略5：除非交換決不讓步
策略6：讓步前請(qǐng)加“如果……”
策略7：聲東擊西
策略8：黑臉白臉
策略9：讓步策略，不做均等的讓步
策略10：小恩小惠
■ 示例：讓步策略
■ 合同簽約決策評(píng)審
示例：合同簽訂
示例：合同修改
6、合同交接
6.1合同交接
■ 解讀合同 提出問(wèn)題
■ 交流澄清 理解一致
■ 信息更新 啟動(dòng)履行
6.2項(xiàng)目交底會(huì)
演練與討論：合同交底時(shí)存在哪些問(wèn)題？
第十二課：產(chǎn)品問(wèn)題到解決
一、ITR服務(wù)管理概述
1、ITR是什么
小組討論：為什么不把ITR定義為一個(gè)傳統(tǒng)的售后流程?
2、ITR是企業(yè)的三駕馬車(chē)之一
■ 價(jià)值創(chuàng)造主流程之：IPD
■ 價(jià)值創(chuàng)造主流程之：LTC
■ 價(jià)值創(chuàng)造主流程之：ITR
3、ITR能夠解決什么問(wèn)題？
4、案例公司：ITR的實(shí)現(xiàn)方法及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)
5、ITR能給企業(yè)帶來(lái)什么效益？
■ 基于SLA的問(wèn)題關(guān)閉率每年提升率約10+%
■ 基于OLA的任務(wù)完成率每年提升率約15+%
■ 提供客戶(hù)的意度，促進(jìn)服務(wù)/產(chǎn)品銷(xiāo)售
■ 應(yīng)用于代維、運(yùn)維（管理服務(wù)）等服務(wù)項(xiàng)目交付
■ 發(fā)掘服務(wù)和產(chǎn)品市場(chǎng)機(jī)會(huì)，創(chuàng)造新價(jià)
■ 及時(shí)將問(wèn)題轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品質(zhì)量提升或客戶(hù)需求
示例：標(biāo)桿企業(yè)HW的ITR流程是實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的助推器
小組討論：為什么需要ITR管理流程？
二、ITR服務(wù)管理流程的頂層設(shè)計(jì)
1、ITR服務(wù)體系的目的
■ 安全:保障客戶(hù)業(yè)務(wù)安全
■ 滿(mǎn)意:客戶(hù)滿(mǎn)意服務(wù)內(nèi)容
■ 及時(shí):及時(shí)解決問(wèn)題、客戶(hù)體驗(yàn)好
■ 暢通:渠道暢通、有序、可跟蹤
2、ITR服務(wù)體系的服務(wù)范圍
■ 售后服務(wù)
■ 交付和售后服務(wù)
■ 全面的專(zhuān)業(yè)服務(wù)
案例：海底撈&華為
3、ITR服務(wù)管理的應(yīng)用范圍
■ 管理技術(shù)服務(wù)請(qǐng)求
■ 管理非技術(shù)服務(wù)請(qǐng)求
■ 管理客戶(hù)投訴
■ 管理備件服務(wù)交付
4、ITR流程總體設(shè)計(jì)
■ 滿(mǎn)足售后服務(wù)關(guān)鍵需求
■ 建立關(guān)鍵流程活動(dòng)之業(yè)務(wù)規(guī)則
■ 建立與IPD、LTC流程的接口
■ ITR組織、人員、人力與IT
小組討論：小組達(dá)成共識(shí)，對(duì)ITR流程總體設(shè)計(jì)的理解
5、ITR服務(wù)管理L1級(jí)流程
■ 管理技術(shù)服務(wù)請(qǐng)求
■ 管理非技術(shù)服務(wù)請(qǐng)求
■ 管理客戶(hù)投訴
■ 管理備件服務(wù)交付
6、ITR服務(wù)管理L2級(jí)流程
■ 服務(wù)請(qǐng)求受理
■ 服務(wù)請(qǐng)求處理
■ 服務(wù)請(qǐng)求關(guān)閉
7、ITR服務(wù)請(qǐng)求使能流程
■ 服務(wù)請(qǐng)求緊急恢復(fù)流程
■ 支持客戶(hù)交付網(wǎng)絡(luò)變更管理流程
■ 第三方設(shè)備問(wèn)題處理流程
■ 管理升級(jí)流程
■ 事件管理流程
■ 問(wèn)題管理流程
■ 配置管理流程
8、IT技術(shù)服務(wù)請(qǐng)求流程全景圖
■ IT技術(shù)服務(wù)請(qǐng)求流程服務(wù)受理、問(wèn)題處理和問(wèn)題關(guān)閉
9、ITR服務(wù)管理L3級(jí)流程：關(guān)鍵活動(dòng)及業(yè)務(wù)規(guī)則
9.1關(guān)鍵活動(dòng)
■ 服務(wù)請(qǐng)求受理活動(dòng)
注冊(cè)
授權(quán)
派單
■ 服務(wù)請(qǐng)求處理活動(dòng)
技術(shù)效驗(yàn)
信息請(qǐng)求
案例查詢(xún)
故障定位
方案準(zhǔn)備
方案交付
■ 服務(wù)請(qǐng)求關(guān)閉活動(dòng)
完成服務(wù)
雙方互動(dòng)
請(qǐng)求關(guān)閉
9.2 ITR流程業(yè)務(wù)規(guī)則
■ A∶ 服務(wù)請(qǐng)求接收規(guī)則
■ B∶鑒權(quán)規(guī)則
■ C∶ SLA/OLA管理規(guī)則
■ D∶跨產(chǎn)品服務(wù)請(qǐng)求處理規(guī)則
■ E∶第三方設(shè)備問(wèn)題處理規(guī)則
■ F∶緊急恢復(fù)流程及規(guī)則
■ G∶客戶(hù)回訪規(guī)則
■ H∶ITR與關(guān)鍵流程的接口
9.3需求分析工具$APPEALS方法
演練:服務(wù)需求分析
1、確定主要客戶(hù)群或用戶(hù)
2、確定競(jìng)爭(zhēng)要素(修改$APPEALS)
3、確定主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手
4、按要素分別給自己和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打分
5、根據(jù)1234信息完善$APPEALS需求分析表
5、畫(huà)出$APPEALS雷達(dá)圖
5、確定競(jìng)爭(zhēng)差距
6、確定開(kāi)發(fā)策略和賣(mài)點(diǎn)
10、ITR服務(wù)管理L4-L5級(jí)流程：模塊及活動(dòng)
■ 問(wèn)題來(lái)源
■ 問(wèn)題跟蹤
■ 問(wèn)題處理分配
■ 解決方案&計(jì)劃反饋
■ 處理進(jìn)展&結(jié)果反饋
■ 處理結(jié)果核查
■ 關(guān)閉問(wèn)題
11、備件服務(wù)管理L3-L4級(jí)流程：模塊及活動(dòng)
■ 備件計(jì)劃
■ 備件獲取
■ 備件入庫(kù)
■ 備件調(diào)撥、出庫(kù)
■ 備件送修
■ 備件報(bào)廢
■ 備件盤(pán)點(diǎn)
12、問(wèn)題與機(jī)會(huì)點(diǎn)，需求的來(lái)源及流程轉(zhuǎn)化
■ 問(wèn)題與機(jī)會(huì)點(diǎn)，需求的來(lái)源及流程轉(zhuǎn)化說(shuō)明
小組討論：輸出公司ITR流程LI-L5流程框架圖
三、ITR服務(wù)組織和能力支撐標(biāo)
1、ITR流程體系組織
■ 一線工程師
■ 二線工程師
■ 三線工程師
2、ITR流程體系人員和技術(shù)能力要求
■ 能力要求
■ 人員崗位
■ 人員歸屬
■ 991原則
■ 機(jī)制
案例公司：一二三環(huán)理念
3、ITR服務(wù)人員培養(yǎng)及IT化
4、ITR服務(wù)變革橫向拉通各部門(mén)崗位職責(zé)表
5、ITR服務(wù)變革縱向拉通各崗位職責(zé)表
小組討論：
1、討論公司的ITR組織形式，人員和技術(shù)能力要求
2、公司有哪些服務(wù)崗位？
四、ITR變革案例實(shí)戰(zhàn)剖析
1、ITR服務(wù)管理流程落地執(zhí)行的前提條件
■ 首先：高層領(lǐng)導(dǎo)要有變革的決心
■ 其次：統(tǒng)一的思想和語(yǔ)言
2、ITR變革是一把手工程
■ 帶頭學(xué)習(xí)ITR的核心思想和先進(jìn)理念
■ 推動(dòng)ITR融入企業(yè)文化
■ 成為真正的變革實(shí)施者，并對(duì)變革結(jié)果負(fù)責(zé)
■ 帶頭履行好各項(xiàng)職責(zé)，不要讓習(xí)慣成為流程的破壞者
■ 選拔適合新體系的管理者
3、ITR變革上升到企業(yè)戰(zhàn)略層面
4、ITR為公司創(chuàng)造那些價(jià)值？
5、ITR流程落地時(shí)，主要面臨的挑戰(zhàn)
■ 企業(yè)對(duì)變革的態(tài)度很重要
■ 產(chǎn)品是否具有可維護(hù)性
■ 產(chǎn)品的定制化程度
■ 流程信息化集成程度
6、HW早期服務(wù)管理問(wèn)題
■ 段到段流程
■ 投訴中心
■ 管理粗放
■ 無(wú)系統(tǒng)支撐
7、HW服務(wù)管理體系變革歷程及效果
■ HW服務(wù)管理體系變革歷程
初始階
規(guī)范化階
產(chǎn)品化階段
卓越化階段
■ HW服務(wù)管理體系變革效果
客戶(hù)滿(mǎn)意度提高
服務(wù)創(chuàng)造利潤(rùn)提升
服務(wù)品牌提升
服務(wù)增強(qiáng)粘性，促進(jìn)產(chǎn)品銷(xiāo)售
■ 服務(wù)產(chǎn)品化的關(guān)鍵三要素
標(biāo)準(zhǔn)化
專(zhuān)業(yè)化
多元化
■ 服務(wù)已成為一種重要的競(jìng)爭(zhēng)手段
質(zhì)量
價(jià)格
服務(wù)
8、案例公司ITR變革背景
■ 無(wú)統(tǒng)一問(wèn)題跟蹤平臺(tái)，問(wèn)題散落在民間
■ 只有軟件技術(shù)支持流程，無(wú)硬件技術(shù)支持流程
■ 日常運(yùn)營(yíng)問(wèn)題/非研發(fā)需求無(wú)跟蹤記錄
■ 軟件硬件問(wèn)題沒(méi)拉通，無(wú)硬件問(wèn)題后續(xù)跟蹤
9、案例公司ITR服務(wù)變革解決方案
■ 變革前的十大問(wèn)題
1、服務(wù)流程不高效，沒(méi)端到端拉通
2、資源沒(méi)有共享起來(lái)
3、服務(wù)產(chǎn)品化需加強(qiáng)
4、服務(wù)員工能力有待提高
5、員工流動(dòng)性高有待改善
6、職業(yè)化程度有待提高
7、信息化、數(shù)據(jù)流有待加強(qiáng)
8、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化SLA需加強(qiáng)
9、服務(wù)主動(dòng)意識(shí)需加強(qiáng)?
10、服務(wù)促進(jìn)銷(xiāo)售，銷(xiāo)售線索管理需加強(qiáng)?
■ 變革后的126工程
1支專(zhuān)業(yè)職業(yè)化隊(duì)伍
2個(gè)核心目標(biāo)
6大工程
10、案例公司ITR組織保障&SLA&OLA
■ 一環(huán)
■ 二環(huán)
■ 三環(huán)
■ SLA的執(zhí)行3個(gè)原則
■ 案例公司服務(wù)等級(jí)協(xié)議SLA
小組討論：輸出公司SLA服務(wù)等級(jí)協(xié)議
11、最高等級(jí)問(wèn)題解決小組：作戰(zhàn)室
12、經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)沉淀法寶：案例庫(kù)
13、案例公司業(yè)務(wù)場(chǎng)景梳理和問(wèn)題分類(lèi)分級(jí)
14、案例公司ITR服務(wù)流程
14.1技術(shù)/非技術(shù)/客訴流程
■ 問(wèn)題受理
■ 服務(wù)調(diào)度
■ 現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)交付
■ 服務(wù)費(fèi)用結(jié)算
■ 評(píng)價(jià)與回訪
14.2案例公司ITR備件管理流
1、備品備件預(yù)算流程
■ 備品備件預(yù)算流程要點(diǎn)描述
2、備品備件采購(gòu)流程
■ 備品備件采購(gòu)流程要點(diǎn)描述
3、備品備件入庫(kù)流程
■ 備品備件入庫(kù)流程要點(diǎn)描述
4、備品備件調(diào)撥、出庫(kù)流程
■ 備品備件調(diào)撥、出庫(kù)流程要點(diǎn)描述
5、備品備件送修流程
■ 備品備件送修流程要點(diǎn)描述
6、備品備件報(bào)廢流程
■ 備品備件報(bào)廢流程要點(diǎn)描述
7、備品備件盤(pán)點(diǎn)流程
■ 備品備件盤(pán)點(diǎn)流程要點(diǎn)描述
小組討論：
1、輸出公司ITR技術(shù)服務(wù)流程，包括問(wèn)題受理、問(wèn)題處理、關(guān)閉流程。
2、輸出公司ITR備件服務(wù)流程：包括備件計(jì)劃、采購(gòu)、入庫(kù)、維修、報(bào)廢、盤(pán)點(diǎn)流程。
15、案例公司ITR流程活動(dòng)全景分享
15.1管理技術(shù)服務(wù)請(qǐng)求
■ 技術(shù)服務(wù)請(qǐng)求受理
■ 第三方設(shè)備問(wèn)題處理
■ 技術(shù)服務(wù)請(qǐng)求處理
■ 緊急恢復(fù)處理
■ 技術(shù)服務(wù)請(qǐng)求關(guān)閉
15.2管理備件服務(wù)交付
■ 備件計(jì)劃
■ 備件獲取
■ 備件倉(cāng)儲(chǔ)
■ 備件維修
■ 備件運(yùn)輸與派送
■ 備件逆向
15.3管理非技術(shù)服務(wù)請(qǐng)求和客戶(hù)一般投訴
■ 非技術(shù)服務(wù)請(qǐng)求和客戶(hù)一般投訴受理
■ 非技術(shù)服務(wù)請(qǐng)求和客戶(hù)一般投訴處理與升級(jí)
■ 非技術(shù)服務(wù)請(qǐng)求和客戶(hù)一般投訴關(guān)閉
15.4管理客戶(hù)重大投訴
■ 客戶(hù)重大投訴受理
■ 客戶(hù)重大投訴處理與升級(jí)
■ 客戶(hù)重大投訴關(guān)閉
小組討論：討論輸出公司ITR服務(wù)流程中每個(gè)活動(dòng)的流程KPI
16、ITR常見(jiàn)問(wèn)題及解答
■ Q1、研發(fā)是在BG下還是各個(gè)BG共用一個(gè)研發(fā)?公司ITR是一級(jí)部門(mén)嗎？
■ Q2、在IPD和LTC都不成熟的情況
轉(zhuǎn)載：http://www.oysg8.com/gkk_detail/325997.html
轉(zhuǎn)載：http://www.oysg8.com/gkk_detail/325997.html
已開(kāi)課時(shí)間Have start time
- 李鳳山
[僅限會(huì)員]
產(chǎn)品管理公開(kāi)培訓(xùn)班
- 市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程和 董奎
- 從市場(chǎng)需求到產(chǎn)品規(guī)劃 劉銘
- 成功的產(chǎn)品經(jīng)理—產(chǎn)品經(jīng)理的 曹修洪
- 產(chǎn)品需求分析與需求管理—— 董奎
- 綜合問(wèn)題解決模式：DOE整 丁遠(yuǎn)
- 前瞻性產(chǎn)品設(shè)計(jì)——從需求到 張怡林
- 系統(tǒng)架構(gòu)與詳細(xì)設(shè)計(jì) 講師團(tuán)
- 產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理（PDM） 劉海濤
- 產(chǎn)品管理與研發(fā)管理體系 劉銘
- 產(chǎn)品中試管理－－從樣品到量 曹修洪
- 集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)IPD 曹老師
- 成功的產(chǎn)品經(jīng)理：打造以需求 劉銘
產(chǎn)品管理內(nèi)訓(xùn)
- 從市場(chǎng)管理到產(chǎn)品路標(biāo)的產(chǎn)品 李鳳山
- 華為IPD產(chǎn)品管理方法與實(shí) 李鳳山
- 產(chǎn)品需求(OR)與產(chǎn)品經(jīng)理 李鳳山
- 產(chǎn)品平臺(tái)和CBB技術(shù)創(chuàng)新管 李鳳山
- 產(chǎn)品全生命周期成本管理 李鳳山
- 產(chǎn)品全生命周期管理15天方 李鳳山
- 產(chǎn)品經(jīng)理特訓(xùn)營(yíng) 李鳳山
- 成功的產(chǎn)品經(jīng)理高級(jí)務(wù)實(shí) 李鳳山
- 產(chǎn)品生命周期質(zhì)量管理務(wù)實(shí) 李鳳山
- 產(chǎn)品和項(xiàng)目管理務(wù)實(shí) 李鳳山
- 產(chǎn)品規(guī)劃和需求管理務(wù)實(shí) 李鳳山
- 產(chǎn)品的上市與營(yíng)銷(xiāo)管理 李鳳山