戰(zhàn)略到執(zhí)行管理實(shí)踐
2026-06-08 14:37:14
講師：李鳳山 瀏覽次數(shù)：27
課程描述INTRODUCTION
戰(zhàn)略到執(zhí)行管理實(shí)踐
· 中層領(lǐng)導(dǎo)· 董事長(zhǎng)· 總經(jīng)理
培訓(xùn)講師：李鳳山
課程價(jià)格：￥元/人
培訓(xùn)天數(shù)：2天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
戰(zhàn)略到執(zhí)行管理實(shí)踐
【課程背景】
在現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)激烈且變化不斷的環(huán)境要求下，在線上與線下兩線對(duì)手的沖擊過程當(dāng)中，所有的企業(yè)都需要凝聚出自己明確的發(fā)展方向，打造出自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，形成自己獨(dú)具特色的市場(chǎng)品牌。為此，需要企業(yè)老板堅(jiān)定自己的創(chuàng)業(yè)初心，選準(zhǔn)核心業(yè)務(wù)，做到極致化；需要企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)為員工建構(gòu)明確的發(fā)展愿景，并形成具體的發(fā)展規(guī)劃、路線和方案。
基于以上認(rèn)知，從某種意義上說，從長(zhǎng)期的視角看，沒有戰(zhàn)略，不能夠正確認(rèn)知戰(zhàn)略，不會(huì)設(shè)計(jì)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，是企業(yè)發(fā)展*的短板。
有了戰(zhàn)略意識(shí)，設(shè)計(jì)了戰(zhàn)略規(guī)劃方案，不等于就可以將企業(yè)做強(qiáng)、做大、做出特點(diǎn)。正所謂“知易行難”，有了戰(zhàn)略規(guī)劃卻無法落地，制定了戰(zhàn)略目標(biāo)卻無相應(yīng)的政策設(shè)計(jì)，各種管理措施不能與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃匹配是企業(yè)管理者們*的苦惱，并最終會(huì)影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
基于以上認(rèn)知，為了解決以上問題，本課程將全面分析企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)構(gòu)、特點(diǎn)、分類，深度解析戰(zhàn)略規(guī)劃的框架及其形成過程，重點(diǎn)講解戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略復(fù)盤所要借助的工具，幫助企業(yè)家和企業(yè)高管們正確掌握戰(zhàn)略規(guī)劃的方法，了解并熟悉企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程。
【課程收益】
■ 識(shí)大局：掌握戰(zhàn)略管理體系的整體框架和底層邏輯，形成從戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行到戰(zhàn)略評(píng)估端到端地構(gòu)建和審視戰(zhàn)略管理的認(rèn)知。
■ 明內(nèi)里：懂得分析企業(yè)自身場(chǎng)景中存在的與戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略評(píng)估等領(lǐng)域相關(guān)的問題，以及產(chǎn)生這些問題的根本原因。
■ 能改進(jìn)：掌握戰(zhàn)略管理體系的方法論和實(shí)用工具，明白需要從哪里著手才能改變現(xiàn)存問題，能夠推進(jìn)小范圍的改進(jìn)優(yōu)化。
■ 讓從來沒有正規(guī)制定過戰(zhàn)略的學(xué)員也能在形式和過程上專業(yè)地制定出規(guī)劃。
■ 讓已經(jīng)有規(guī)劃經(jīng)驗(yàn)的學(xué)員能制定出內(nèi)容上也體現(xiàn)出專業(yè)水準(zhǔn)的規(guī)劃。
■ 讓學(xué)員對(duì)已經(jīng)熟知的各種戰(zhàn)略規(guī)劃工具除了知其然，更進(jìn)一步地知其所以然。
■ 樹立戰(zhàn)略思維，系統(tǒng)地看待組織經(jīng)營(yíng)問題
【課程特色】
■ 特色一：實(shí)戰(zhàn)性強(qiáng)：李博士講師為資深咨詢顧問，具有多年企業(yè)高層管理經(jīng)歷和駐廠咨詢輔導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)，幫助企業(yè)突破瓶頸，指導(dǎo)企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)打過勝仗，所講內(nèi)容為親自實(shí)戰(zhàn)后的提煉總結(jié)，理論少，干貨多，專業(yè)、實(shí)戰(zhàn)；
■ 特色二：定制化：每次內(nèi)訓(xùn)課均是在對(duì)企業(yè)現(xiàn)況、核心需求、學(xué)員結(jié)構(gòu)深度理解的基礎(chǔ)上定制式課件開發(fā)，內(nèi)容針對(duì)性強(qiáng)；
■ 特色三：532訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合：每次課程均有50%的時(shí)間實(shí)戰(zhàn)講解；30%的時(shí)間為討論和演練環(huán)節(jié)，課堂現(xiàn)場(chǎng)做出方案，做實(shí)戰(zhàn)模擬，學(xué)員體驗(yàn)感強(qiáng)；20%的時(shí)間為理論講解環(huán)節(jié)。
■ 特色四：課程理論與實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)源自華為，但授課內(nèi)容又超出華為。
【課程對(duì)象】 企業(yè)中高層管理人員
【課程目錄大綱】
第一章 戰(zhàn)略管理概述
第二章 華為DSTE戰(zhàn)略管理體系
第三章 戰(zhàn)略規(guī)劃：BLM/五看三定/VDBD模型應(yīng)用
第四章 戰(zhàn)略解碼：BEM戰(zhàn)略解碼模型應(yīng)用
第五章 戰(zhàn)略執(zhí)行 : 通過運(yùn)營(yíng)管理保證戰(zhàn)略落地
第六章 戰(zhàn)略評(píng)估及復(fù)盤 : 讓組織缺陷自愈
第七章 戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)變革，變革保障落地
【課程大綱】
第一章 戰(zhàn)略管理概述
1、為什么要戰(zhàn)略管理:「奧迪」與「奧拓」的例子
2、21世紀(jì)經(jīng)理們頭疼的問題
3、什么是企業(yè)戰(zhàn)略？
4、企業(yè)戰(zhàn)略的特征
■ 指導(dǎo)性
■ 全局性
■ 長(zhǎng)遠(yuǎn)性
■ 競(jìng)爭(zhēng)性
■ 風(fēng)險(xiǎn)性
5、企業(yè)戰(zhàn)略的三個(gè)層次
■ 總體戰(zhàn)略
■ 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略
■ 職能戰(zhàn)略
6、各層次的戰(zhàn)略均包括SP和BP(華為)
■ SP:戰(zhàn)略規(guī)劃
■ BP:年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃
7、華為戰(zhàn)略管理概述
■ 華為戰(zhàn)略管理發(fā)展之旅
■ 理解戰(zhàn)略：華為關(guān)于戰(zhàn)略的定義
■ 戰(zhàn)略管理的兩大基本原則
以客戶為中心
以目標(biāo)為導(dǎo)向
■ 以客戶為中心體現(xiàn)在三個(gè)層面
客戶界面的以客戶為中心
流程界面的以客戶為中心
文化界面的以客戶為中心
■ 戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略管理
■ 剖析華為“不僅僅是500強(qiáng)”的關(guān)鍵成功五要素KSF
第二章 華為DSTE戰(zhàn)略管理體系
1、典型組織架構(gòu)下的戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)
■ C-PMT：公司戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)
■ PL-PMT：產(chǎn)品線戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)
■ 戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)模型
■ 戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)的組成與職責(zé)(業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)示例)
2、公司層面制定SP的三大階段
3、不同戰(zhàn)略規(guī)劃團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略制定過程
4、SP與BP的時(shí)間進(jìn)度安排（HW）
■ 戰(zhàn)略規(guī)劃（SP）
■ 年度業(yè)務(wù) 規(guī)劃（BP）
5、開發(fā)戰(zhàn)略到執(zhí)行系統(tǒng)簡(jiǎn)化示意
6、華為DSTE戰(zhàn)略
■ (HW)戰(zhàn)略管理的流程框架
■ 華為戰(zhàn)略管理的本質(zhì)
■ 華為的戰(zhàn)略管理過程
■ DSTE管理邏輯
戰(zhàn)略規(guī)劃 (SP)
年度業(yè)務(wù)計(jì)劃與預(yù)算 (BP)
管理執(zhí)行與監(jiān)控
業(yè)績(jī)管理與評(píng)估
■ 華為戰(zhàn)略管理方法論到工具的運(yùn)用
5F/3S/VC
VDBD
BLM
BSC
■ SP 與BP 方法論與關(guān)鍵任務(wù)
7、戰(zhàn)略的方向性錯(cuò)誤
小組演練與討論：討論公司SP與BP的時(shí)間進(jìn)度安排
第三章 戰(zhàn)略規(guī)劃：BLM/五看三定/VDBD模型應(yīng)用
1、戰(zhàn)略規(guī)劃子流程:SP
2、戰(zhàn)略規(guī)劃方法概述
3、戰(zhàn)略規(guī)劃方法： BLM （業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）
■ 市場(chǎng)洞察
■ 戰(zhàn)略意圖
■ 創(chuàng)新焦點(diǎn)
■ 業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)
■ 關(guān)鍵任務(wù)
■ 正式組織
■ 人才
■ 氛圍與文化以
■ 領(lǐng)導(dǎo)力與價(jià)值觀
■ 差距
4、BLM模型之差距分析
■ 業(yè)績(jī)差距
■ 機(jī)會(huì)差距
■ 業(yè)績(jī)差距和機(jī)會(huì)差距的例子
■ 彌補(bǔ)機(jī)會(huì)差距需要業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新
4.1業(yè)績(jī)差距的分析過程和方法
■ 數(shù)據(jù)收集
■ 現(xiàn)狀分析
■ 差距分析
■ 輸出分析報(bào)告
上一年度BU的財(cái)務(wù)表現(xiàn)(示例)
上一年度BU的市場(chǎng)表現(xiàn)(示例)
業(yè)績(jī)差距及主要原因分析
5、BLM模型之領(lǐng)導(dǎo)力：貫徹戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的全過程
■ 領(lǐng)導(dǎo)者的三大問題
目標(biāo)是否明確
戰(zhàn)略是否正確
戰(zhàn)略能否執(zhí)行
6、BLM模型之價(jià)值觀
■ （HW）價(jià)值觀：組織的粘合劑，團(tuán)隊(duì)共通的信仰
7、BLM模型之市場(chǎng)洞察
■ 市場(chǎng)洞察
■ 戰(zhàn)略意圖
■ 創(chuàng)新焦點(diǎn)
■ 業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)
7.1 五看三定模型
7.2市場(chǎng)洞察（五看）的工具和方法
7.2.1看行業(yè)/趨勢(shì)
7.2.1.1看行業(yè)環(huán)境變化
■ P—政治法律環(huán)境
■ E—經(jīng)濟(jì)環(huán)境
■ S—社會(huì)文化環(huán)境
■ T—技術(shù)環(huán)境
看行業(yè)環(huán)境變化HW案例
7.2.1.2看行業(yè)技術(shù)趨勢(shì)
■ 看技術(shù)趨勢(shì)，確定公司技術(shù)投資機(jī)會(huì)點(diǎn)
7.2.1.3看行業(yè)價(jià)值鏈
7.2.1.4看行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)
■ 同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者
■ 潛在的新進(jìn)入者
■ 供應(yīng)商
■ 購買者
■ 替代品的其他行業(yè)
7.2.2看市場(chǎng)/客戶
■ 看市場(chǎng)地圖
市場(chǎng)分析
市場(chǎng)評(píng)估：市場(chǎng)定義工作表
■ 看客戶消費(fèi)行為
■ 看市場(chǎng)客戶需求
看市場(chǎng)客戶需求：看客戶和需求，識(shí)別市場(chǎng)戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)
看市場(chǎng)/客戶：華為北非市場(chǎng)拓展案例（2B）
看市場(chǎng)/客戶：OPPO成功營(yíng)銷案（2C）
7.2.3看競(jìng)爭(zhēng)
■ 看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手
競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析
競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析框架
競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析工作表
■ 看競(jìng)品
競(jìng)品分析工作表
競(jìng)品分析工具$APPEALS方法
■ 演練:競(jìng)品分析
1、確定主要客戶群或用戶
2、確定競(jìng)爭(zhēng)要素(修改$APPEALS)
3、確定主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手
4、按要素分別給自己和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手打分
5、根據(jù)1234信息完善$APPEALS需求分析表
5、畫出$APPEALS雷達(dá)圖
5、確定競(jìng)爭(zhēng)差距
6、確定開發(fā)策略和賣點(diǎn)
7.2.4看自己
■ 對(duì)自身分析
■ 用商業(yè)模型畫布分析自己
7.2.5看機(jī)會(huì)
■ 對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分，形成戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，大且可持續(xù)
■ 機(jī)會(huì)點(diǎn)要點(diǎn)總結(jié)
■ 如何選定符合機(jī)會(huì)的目標(biāo)市場(chǎng)？
■ 目標(biāo)市場(chǎng)的組合分析工具（SPAN）
市場(chǎng)吸引力
市場(chǎng)吸引力要素評(píng)分表（示例）
競(jìng)爭(zhēng)地位
競(jìng)爭(zhēng)地位要素價(jià)值評(píng)分表（示例）
■ 目標(biāo)市場(chǎng)的財(cái)務(wù)分析工具(FAN)
案例：對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)作出取舍
■ 描繪出產(chǎn)品包與目標(biāo)市場(chǎng)對(duì)應(yīng)圖
分組演練：請(qǐng)對(duì)選定產(chǎn)品線的細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行SPAN分析
8、BLM模型之戰(zhàn)略意圖
■ 戰(zhàn)略意圖
■ 愿景
愿景、使命示例
舉例：使命、愿景、目標(biāo)
分組演練：請(qǐng)討論選定產(chǎn)品線的使命、愿景和3年目標(biāo)
9、BLM模型之創(chuàng)新焦點(diǎn)
■ 典型的創(chuàng)新領(lǐng)域
■ 業(yè)務(wù)創(chuàng)新
■ 產(chǎn)品與技術(shù)創(chuàng)新
■ 流程創(chuàng)新
■ 業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新
10、BLM模型之業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)
■ 業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)VBDB模型
■ 業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)關(guān)鍵6要素
■ 業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)是SP落腳點(diǎn)
10.1業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)： 客戶選擇
■ 市場(chǎng)細(xì)分的7個(gè)步驟
1. 審視細(xì)分的框架
2. 誰購買？
3. 購買什么？
4. 誰購買什么？
5. 他們?yōu)槭裁促徺I？
6. 明確關(guān)鍵的客戶群組
7. 驗(yàn)證細(xì)分的可行性
細(xì)分市場(chǎng)描述模板
示例：誰+購買什么+為什么購買？
細(xì)分市場(chǎng)細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)（HW示例）
■ 演練與討論
每小組寫3個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，分別回答以下三個(gè)問題：
誰買你的產(chǎn)品？
買你的什么產(chǎn)品？
為什么要買你的這些產(chǎn)品？
10.2業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)—價(jià)值主張
需求特征
我們的價(jià)值主張
我們提供的產(chǎn)品
業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)要源于客戶需求
業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)—價(jià)值主張及產(chǎn)品示例
10.3業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)——價(jià)值獲取/盈利模式
創(chuàng)造和發(fā)現(xiàn)更多的盈利點(diǎn)：廉價(jià)航空案例
10.4業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)——活動(dòng)范圍：我們做什么？ 不做什么？
業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)——活動(dòng)范圍案例（HW）
業(yè)務(wù)范圍案例(IBM)
在客戶接納周期不同階段的業(yè)務(wù)范圍選擇
10.5業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)——戰(zhàn)略控制點(diǎn)
業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)—戰(zhàn)略控制點(diǎn)優(yōu)先順序
差異化優(yōu)勢(shì)： 以創(chuàng)造客戶價(jià)值為前提
鎖定客戶： 提高客戶的轉(zhuǎn)換成本
沒有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的*出路：高效運(yùn)營(yíng)
10.6業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)——風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和管理
風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施
■ 戰(zhàn)略規(guī)劃三定
定戰(zhàn)略控制點(diǎn)=公司核心競(jìng)爭(zhēng)力
定戰(zhàn)略目標(biāo)
制定策略
11、BLM模型之關(guān)鍵任務(wù)及依賴關(guān)系
■ 支持業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)、尤其是價(jià)值主張的實(shí)現(xiàn)
■ 可將關(guān)鍵運(yùn)作流程的設(shè)計(jì)與落實(shí)包括在內(nèi)
■ 是連接戰(zhàn)略與執(zhí)行的軸心點(diǎn)
■ 是執(zhí)行的其他部分的基礎(chǔ)
■ 關(guān)鍵任務(wù)：由戰(zhàn)略解碼生成，是保障戰(zhàn)略落地的關(guān)鍵
12、BLM模型之正式組織
■ 支持關(guān)鍵業(yè)務(wù)的執(zhí)行
組織
流程
授權(quán)
管理
考核標(biāo)準(zhǔn)
人員單位的大小和角色
獎(jiǎng)勵(lì)與激勵(lì)系統(tǒng)
職業(yè)規(guī)劃
人員和活動(dòng)的物理位置
13、BLM模型之人才:人力預(yù)算+關(guān)鍵人才
1.人才需求詳細(xì)定義
2.獲得
3.培養(yǎng)
4.激勵(lì)
5.留存
6.關(guān)鍵人才如何獲取
7.關(guān)鍵崗位人才模型
8.人才與戰(zhàn)略匹配
14、BLM模型之氛圍與文化:個(gè)體奮斗+團(tuán)隊(duì)協(xié)作
1.文化——行為規(guī)范
2.組織氛圍——對(duì)工作環(huán)境的感知
■ BLM——戰(zhàn)略執(zhí)行一致性評(píng)估
■ 從戰(zhàn)略制定到執(zhí)行的幾點(diǎn)總結(jié)
■ 戰(zhàn)略規(guī)劃SP主要輸出及案例分享
演練討論：請(qǐng)討論選定產(chǎn)品線的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)是什么？
第四章 戰(zhàn)略解碼：BEM戰(zhàn)略解碼模型應(yīng)用
1、不能被落地執(zhí)戰(zhàn)略都是口號(hào),戰(zhàn)略執(zhí)行要落在BP中
2、通過解碼實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)分解、支撐、對(duì)齊、拉通
3、戰(zhàn)略解碼框架
4、戰(zhàn)略解碼工具BEM
5、華為BEM通過八步實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略解碼與落地
■ 名詞解釋：CSF與CTQ的定義與區(qū)別
■ 戰(zhàn)略必贏之戰(zhàn)的清晰界定和描述
必贏之戰(zhàn)內(nèi)容說明
■ 用好IPOOC工具
■ 用IPOOC方法導(dǎo)出戰(zhàn)略必贏之戰(zhàn)戰(zhàn)略KPI
6、BEM模型戰(zhàn)略解碼八步法與落地流程概覽
■ BEM第一步：明確戰(zhàn)略方向及其運(yùn)營(yíng)定義
1.環(huán)境分析
2.SWOT分析
3.備選戰(zhàn)略設(shè)定
4.戰(zhàn)略導(dǎo)出
■ BEM第二步：導(dǎo)出CSF，制定戰(zhàn)略地圖
戰(zhàn)略地圖制定工具：BSC
SET1：確定股東價(jià)值目標(biāo)
SET2：確定客戶價(jià)值主張
SET3：確定價(jià)值創(chuàng)造流程
SET4：確定戰(zhàn)略資產(chǎn)準(zhǔn)備，形成戰(zhàn)略地圖
戰(zhàn)略地圖將企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造可視化、系統(tǒng)化、因果協(xié)同
戰(zhàn)略舉措CSF（示例）
■ BEM第三步：導(dǎo)出戰(zhàn)略KPI
BEM第三步：導(dǎo)出戰(zhàn)略KPI之CSF構(gòu)成要素
BEM第三步：導(dǎo)出戰(zhàn)略KPI之備選KPI
BEM第三步：導(dǎo)出戰(zhàn)略KPI之評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)篩選定義
BEM第三步：導(dǎo)出戰(zhàn)略KPI之評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)篩選
BEM第三步：導(dǎo)出戰(zhàn)略KPI
■ BEM第四步：必贏之戰(zhàn)的組織支撐
從組織的四要素分析能力短板的根因
組織體系的能力短板及其根因分析
組織能力提升的解決方案及行動(dòng)計(jì)劃
■ BEM第五步：年度業(yè)務(wù)規(guī)劃（BP）與重點(diǎn)工作
BP與SP的關(guān)系
BP與SP對(duì)比
年度業(yè)務(wù)計(jì)劃BP的輸入與輸出
SP與BP的輸入輸出案例
BP制定流程(HW)
SP輸入6個(gè)方面的內(nèi)容到BP：承前啟后、上下對(duì)標(biāo)
在BP制定流程活動(dòng)中落地SP的各項(xiàng)輸入與要求
戰(zhàn)略解碼到年度重點(diǎn)工作案例
■ BEM第六步重：BP及重點(diǎn)工作的運(yùn)營(yíng)
機(jī)會(huì)點(diǎn)到訂貨： 機(jī)會(huì)點(diǎn) → 空間 → 訂貨/收入目標(biāo)
做好年度預(yù)算，對(duì)資源進(jìn)行有效配置
預(yù)算的目的是為了業(yè)務(wù)
如何確定年度預(yù)算目標(biāo)？
預(yù)算：年度預(yù)算中考慮能力建設(shè)，有保有壓。通過預(yù)算壓力實(shí)現(xiàn)自我管理
預(yù)算生成關(guān)注點(diǎn)之一：承接戰(zhàn)略
預(yù)算生成關(guān)注點(diǎn)之二：客戶和項(xiàng)目
預(yù)算生成關(guān)注點(diǎn)之三：上下結(jié)合，投入產(chǎn)出匹配
預(yù)算生成關(guān)注點(diǎn)之四：差異化管理
預(yù)算生成關(guān)注點(diǎn)之五：參考友商、自我提升
預(yù)算控制的對(duì)象
全面預(yù)算的閉環(huán)管理
季度授予
過程管理：針對(duì)盈利
總薪酬包的結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)
人力預(yù)算及HR工作規(guī)劃：在BP中落地SP的人力資源規(guī)劃匹配業(yè)務(wù)戰(zhàn)略
年度重點(diǎn)（重點(diǎn)工作8~12條）
■ BEM第七步重：組織目標(biāo)分解
組織績(jī)效目標(biāo)（KPI）：承接戰(zhàn)略解碼形成的關(guān)鍵任務(wù)及目標(biāo)
組織績(jī)效指標(biāo)及目標(biāo)來源
對(duì)關(guān)鍵任務(wù)和KPI實(shí)施閉環(huán)管理
組織級(jí)KPI（HW某BU案例）
組織級(jí)KPI在各產(chǎn)品上的分解（HW某BU案例）
各部門常見KPI
用平衡積分卡制定的組織績(jī)效案例： 關(guān)鍵任務(wù)-》組織績(jī)效指標(biāo)-》 目標(biāo)值
示例：衡量經(jīng)營(yíng)要素的KPIs
小組討論:選定某產(chǎn)品線或BU部門的KPI如何設(shè)置？
■ BEM第八步：管理者PBC
為什么要推行PBC？
PBC績(jī)效目標(biāo)的來源
贏的承諾W（Win）
執(zhí)行承諾E （Execute）
團(tuán)隊(duì)承諾T （Teamwork）
PBC制定的內(nèi)容及要求
PBC制定的內(nèi)容及要求(示例)
PBC制定注意事項(xiàng)
PBC模板-業(yè)務(wù)分解目標(biāo)
PBC模板-部門分解目標(biāo)
PBC模板-價(jià)值觀和行為目標(biāo)
PBC模板-個(gè)人崗位目標(biāo)
撰寫述職報(bào)告-邏輯框架
小組討論：討論部門戰(zhàn)略解碼的步驟
第五章 戰(zhàn)略執(zhí)行 : 通過運(yùn)營(yíng)管理保證戰(zhàn)略落地
1、引言：企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制本質(zhì)上是利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制
2、通過運(yùn)營(yíng)管理支撐年度業(yè)務(wù)計(jì)劃（BP）的落地
■ 共識(shí)： 力出一孔是戰(zhàn)略高效且有效落地的核心
■ 管理運(yùn)營(yíng)績(jī)效：通過運(yùn)營(yíng)儀表盤，掌握SP/BP落地情況，并進(jìn)行閉環(huán)管理
■ 高效運(yùn)作：戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)要保障相關(guān)組織按DSTE流程運(yùn)作
高效運(yùn)作：戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)（HW）
ST團(tuán)隊(duì)執(zhí)行秘書的主要職責(zé)
■ 績(jī)效考評(píng)：考為主，評(píng)為輔
茶壺里的餃子，我們是不認(rèn)的
績(jī)效考評(píng)：自己和自己比
績(jī)效考評(píng)：有考評(píng)比例嗎？
績(jī)效考評(píng)：不同層級(jí)員工的考評(píng)
組織績(jī)效考核必須與業(yè)務(wù)發(fā)展階段匹配
■ 與經(jīng)營(yíng)績(jī)效強(qiáng)相關(guān)的激勵(lì)分配體系
獎(jiǎng)金管理政策導(dǎo)向（HW）
獎(jiǎng)金的生成及分配管理機(jī)制
■ 戰(zhàn)略健康度審視
戰(zhàn)略健康度審視量度
開展戰(zhàn)略健康度審視的六個(gè)維度
戰(zhàn)略投資組合及預(yù)算執(zhí)行審視
華為的”一報(bào)一會(huì)
華為經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告內(nèi)容
■ 小組討論
討論獎(jiǎng)金分配機(jī)制及獎(jiǎng)金分配的價(jià)值導(dǎo)向
第六章 戰(zhàn)略評(píng)估及復(fù)盤 : 讓組織缺陷自愈
1、什么是復(fù)盤？
2、復(fù)盤的由來
3、為什么要復(fù)盤？
■ 戰(zhàn)略復(fù)盤趨于短周期，快速調(diào)整
■ 721職業(yè)開展經(jīng)歷模型
■ 戰(zhàn)略復(fù)盤總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，把偶然成功變成必然成功
■ 戰(zhàn)略復(fù)盤將成功經(jīng)驗(yàn)復(fù)制到下一個(gè)戰(zhàn)略管理周期
4、復(fù)盤機(jī)制
■ 構(gòu)建自我批判的復(fù)盤機(jī)制
堅(jiān)持自我批判，從泥坑里爬出來的是圣人（HW示例）
5、項(xiàng)目復(fù)盤四步法
■ 回顧目標(biāo)
回顧目標(biāo)：ＯＧＳMT工具
ＯＧＳMT(示例)
■ 評(píng)估結(jié)果
評(píng)估結(jié)果(示例)
評(píng)估結(jié)果(HW)
■ 分析原因
根因分析是項(xiàng)目復(fù)盤的核心環(huán)節(jié)
根本原因的判定標(biāo)準(zhǔn)（HW示例）
如何找根因：順著當(dāng)前流程來找問題的根因
技術(shù)根因分析與管理根因分析的關(guān)系
改進(jìn)實(shí)施：糾正措施與預(yù)防措施
■ 總結(jié)規(guī)律
案例：經(jīng)驗(yàn)固化_技術(shù)根因的預(yù)防措施落地方式
經(jīng)驗(yàn)固化_管理根因的預(yù)防措施落地方式
6、復(fù)盤的五個(gè)態(tài)度
■ 開放心態(tài)
開放心態(tài),發(fā)現(xiàn)問題所在
■ 坦誠表達(dá)
坦誠表達(dá),有話直說,有話好好說
■ 實(shí)事求是
實(shí)事求是,不要自己騙自己
■ 反思自我
反思自我，從企業(yè)一把手開始復(fù)盤態(tài)度中
■ 集思廣益
集思廣益，輸出成果
7、復(fù)盤誤區(qū)
8、復(fù)盤如何落地
■ 工作要求
■ 人員要求
■ 復(fù)盤注意事項(xiàng)
演練:項(xiàng)目復(fù)盤
對(duì)照項(xiàng)目管理內(nèi)容，根據(jù)以下模板，對(duì)自己選擇的項(xiàng)目進(jìn)行復(fù)盤
第七章 戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)變革，變革保障落地
1、華為管理變革的三項(xiàng)堅(jiān)持原則
2、變革戰(zhàn)略和規(guī)劃的兩個(gè)方面
3、業(yè)務(wù)變革管理體系的主要內(nèi)容（HW）
4、華為變革組織的三個(gè)層次
5、華為”發(fā)展、穩(wěn)定、變革”三角支撐關(guān)系
6、變革進(jìn)展指數(shù)(TPM)
TPM的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)
戰(zhàn)略到執(zhí)行管理實(shí)踐
轉(zhuǎn)載：http://www.oysg8.com/gkk_detail/326085.html
已開課時(shí)間Have start time
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[僅限會(huì)員]
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