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13年華為產(chǎn)品研發(fā)經(jīng)歷
原華為某產(chǎn)品研發(fā)總監(jiān)（PDT經(jīng)理）
原華為某產(chǎn)品大客戶交付經(jīng)理
原華為大學(xué)金牌講師
講師簡介
jiacker老師畢業(yè)于南京航空航天大學(xué)信息工程專業(yè)，2004年到2007在西門子數(shù)控，2007年加入華為技術(shù)有限公司，【點擊詳細】
痛點思維，顧名思義，是痛苦的點，是用戶在使用產(chǎn)品或服務(wù)時抱怨的、不滿的，讓人感到痛苦的接觸點。 轉(zhuǎn)化到產(chǎn)品上來說，就是產(chǎn)品的原始需求中被大多數(shù)人反復(fù)表述過的一個有待解決的問題或有待實現(xiàn)的愿望。 人們通常把錢花在兩件事情上
有一句話說的特別好，以不變應(yīng)萬變，這個不變，反而是擁抱變革之心，也就是，在我們的工作、學(xué)習(xí)、生活當(dāng)中，存在著多種因素，影響事情事態(tài)的發(fā)展，這個時候就有了我們的變更。 一、從外部環(huán)境因素上。包括新的政策法規(guī)，或者新技術(shù)的進步，亦或者相關(guān)
做項目沒有百分之百的成功，但是如果將項目失敗的原因細分，可能會有很多種類型。 第一，項目目標(biāo)不明確。在沒有明確目標(biāo)的情況下，開始工作，肯定會導(dǎo)致項目的失敗，所以所制定的目標(biāo)，必須是清晰的可測量，量化并且具有現(xiàn)實的意義，這也是我們通常稱
如何判斷一個項目是否值得參與是否能夠成功，對很多人來說基本都是憑感覺和聽別人的勸說。不小心就把自己沉浸在一個又一個坑里，開始懷疑自己的智商。這里分享一個簡單判定的方法和模式，幫助新項目開始前的 “成功” 預(yù)
在大多數(shù)企業(yè)，項目經(jīng)理組織、協(xié)調(diào)項目成員，按計劃、流程，完成項目交付任務(wù)，項目工作就結(jié)束了，項目成員回歸各職能部門，再次投入新的項目工作，這樣周而復(fù)始。 對于項目管理工作質(zhì)量的評價，也就是項目的績效管理的意識，比較薄弱，項目管理的質(zhì)量要持
做項目還是做產(chǎn)品，選擇哪一個都是一種戰(zhàn)略定位，其實沒有什么對錯，好壞取決于企業(yè)想要的是什么，以及對于行業(yè)終局發(fā)展趨勢的判斷是什么樣的。那我們先看一下做項目和做產(chǎn)品到底有什么區(qū)別。做項目更多的是基于個性需求的定制化服務(wù)的過程。而做產(chǎn)品更多的是
多年來，人們嘗試以多種組織結(jié)構(gòu)來實施項目，這其中有三種結(jié)構(gòu)逐漸被廣泛應(yīng)用：職能型、矩陣型和項目型。 (一) 職能型組織 典型的職能型組織是一種層級結(jié)構(gòu)，每名雇員都只有一位明確
項目管理組織的形式，決定著資源的有效分配的方式，無論是職能型組織，還是矩陣型組織，或者是項目型組織，是各有優(yōu)劣。 一、對于職能型組織，這樣縱向的這種管理的這個方式，垂直的管理方式，比較好的優(yōu)點，是上通下達，有清晰的晉升的路線，它所給我
在許多項目中，項目組成員來自不同的職能部門或不同組織，以前從未在一起工作過，要想使這樣一組人發(fā)展成為一個高效的團隊，需要經(jīng)過一個過程。通?？蓪⑦@一過程分為四個階段：形成、震蕩、規(guī)范、執(zhí)行。 （一）形成階段 在這一階段，項目組成員剛剛
一個IT項目，一般要規(guī)避哪些風(fēng)險？我從項目實施的角度總結(jié)了一下，大概分四個方面。 1、是技術(shù)風(fēng)險，比如項目前期沒有規(guī)劃設(shè)計出合理的一個技術(shù)路線，導(dǎo)致項目實施過程中出現(xiàn)各種技術(shù)問題。 2、是業(yè)務(wù)風(fēng)險，比如我們項目業(yè)務(wù)資料的缺失，業(yè)
劉潔（XMNJ）
徐寶洲
梁毅
楊飛（研發(fā)管理專家）
潘春陽
李軍強
豐志強
何麟
張楠
程濤
李健
趙紅衛(wèi)
黃鷺偉
何秋旺
張景濤