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★ *財經(jīng)大學商學院教授、博士生導師
★ 商業(yè)銀行管理研究所所長
★ 擔任商業(yè)銀行和投資公司擔任技術及高管工作20年
★ 金融管理專家、多家股份公司董事及顧問
★ 國家社科基金與教育部社科基金評審專家、科技部項目評審專家
★ 亞洲風險與危機管理協(xié)會專【點擊詳細】
第一個，在關鍵績效指標設計時，要自上而下的層層分解，要對部門和崗位的工作以及其結果有深刻的理解，同時指標要和這些工作結果要高度相關，要少而精，一般是5到9個，最多不要超過11個，最好是七個左右，作為關鍵績效指標。 第二個，權重。一般權
很多HR在設置績效考核指標時，往往只關注結果，這就會導致員工和企業(yè)的短視行為，那怎么才能更加全面的提取績效指標，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的長短結合？就必須要知道常用的績效考核指標有哪些？一般績效考核指標主要分為五類。 一、KPI關鍵績效指標。這類
銷售人員的考核指標有哪些呢？具體應該怎么來考核？銷售人員的考核指標可以因不同的行業(yè)、組織和職位而異，但是通常包括以下幾個方面。 第一，銷售額或者是銷售業(yè)績，這是最常見和最重要的指標之一了。銷售人員的主要任務就是實現(xiàn)銷售目標，因此他們的
認為績效就等于結果，所以績效考核，就只是對員工的工作結果，進行評價？這就是很多企業(yè)績效出現(xiàn)問題的原因，只關注結果的績效考核，很容易導致員工的短視行為。比如一家公司對業(yè)務人員的考核，就只看銷售額，那大概率就會有人，為了提高當月業(yè)績，拿更高的工
近日，著名互聯(lián)網(wǎng)專家，資深戰(zhàn)略執(zhí)行顧問何萬斌老師，針對戰(zhàn)略的本質以及互聯(lián)網(wǎng)+背景下企業(yè)的戰(zhàn)略邏輯，回答了相關提問。據(jù)悉，何萬斌老師是包括新零售、互聯(lián)網(wǎng)+、互聯(lián)網(wǎng)思維等在內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)變革領域以及企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行領域的權威專家。今年起，他將以個人品牌
一、培訓中延時的后遺癥 針對這個問題，很多老師會給出兩個選項：準時結束但未達成目標還是延時以期達成目標？請學員們自己來做出選擇。個人認為：這樣的做法，看似尊重了學員的選擇，其實只是個形式而已，后遺癥
在這里給大家介紹一種在500強企業(yè)里，面對矩陣化方式來進行考核的方式，首先分兩種情況。 1、項目投入占被考核人工作量的50%及以上的情況，由于員工在項目里的工作量大，項目經(jīng)理為項目的考核人擁有績效的決定權。項目經(jīng)理綜合部門主管的考評依
門店店長的工資該如何考核？店長的薪酬考核的工具該如何設計呢？科學合理的做法又是什么呢？店長績效考核的方法論。首先店長要有考核的標準，這個標準是如何定？是根據(jù)年度的目標自己來定的。首先要把全年度的整個目標分解到每個月，分拆到每個月之后，就有了
都知道KPI績效考核，但是知道KSF的績效分配嗎？今天一起來認識一下KSF這個模式。在人力資源六大模塊中，薪酬和績效是各自一個模塊的，而KSF則是把員工想要的薪酬和企業(yè)想要的績效融合為一個整體。因為KSF認為沒有利益的驅動的績效很乏力，沒有
主觀績效指標如何評分，是困擾很多hr的難題，推薦兩種常用方法供參考： 一、直接扣分計分法：以指標的總分為基準，提前設定好差錯行為，或者現(xiàn)象的扣分標準，每發(fā)現(xiàn)一例，就按標準扣減一定的分值。例如，設備維護保養(yǎng)質量是一個考核指標，總分是十分
史建領
劉恒恩
陳儀安
王文超
歐陽華勤
樸宏
陳春曉
王萬多
伍純
付鈺 
殷亞茹
李文莉
沈嶺
胡春雪
胡亮