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一、針對問題：
聚焦中小連鎖企業(yè)在擴張中最核心的 “人才瓶頸”，精準解決以下痛點：
1、擴張計劃停滯：門店想開但 “缺店長”，優(yōu)秀店長僅夠支撐現(xiàn)有門店，新店無人可用；
2、內(nèi)部提拔難：現(xiàn)有員工 “帶不動”，從店員提拔的店長缺乏系統(tǒng)管理能力，新店運營頻頻出錯；
3、外部招聘險：外聘店長 “水土不服”，不熟悉企業(yè)文化與運營標準，離職率高、試錯成本大；
4、人才培養(yǎng)亂：缺乏統(tǒng)一的人才培養(yǎng)邏輯，“東一榔頭西一棒子”，投入時間 / 資金卻看不到成果；
5、梯隊斷層嚴重：僅關(guān)注 “當下缺人”，沒布局 “未來人才”，核心崗位一旦有人離職，立即陷入被動。

二、培訓收益：
老板 / 創(chuàng)始人參與課程后，可帶著 “能落地、可復制” 的方案回企業(yè)，直接解決四大核心問題：
1、解決 “擴張缺人” 問題：掌握 “定梯 + 定能” 方法論，30 天內(nèi)搭建企業(yè)專屬的 “店長人才梯隊框架”，明確從 “店員→儲備店長→店長→區(qū)經(jīng)” 的晉升路徑，讓擴張有 “人才儲備池”；
2、解決 “選人不準” 問題：學會用 “能力畫像 + 精準評估工具”，從內(nèi)部員工 / 外部候選人中快速識別 “有潛力、適配性高” 的店長苗子，選人準確率提升 60% 以上，避免 “錯招” 成本；
3、解決 “培養(yǎng)無效” 問題：拿到 “匹配崗位能力” 的培養(yǎng)方案，針對不同階段的人才設(shè)計 “實戰(zhàn)式培訓”（如儲備店長帶教計劃、店長復盤機制），3 個月內(nèi)讓儲備人才具備獨立操盤門店的能力；
4、解決 “管理閉環(huán)” 問題：建立 “定考 + 復盤” 的人才管理閉環(huán)，用數(shù)據(jù)化指標（如門店運營達標率、團隊留存率）評估人才成長，避免 “培養(yǎng)了不用、用了不考核” 的脫節(jié)問題，讓人才梯隊持續(xù)運轉(zhuǎn)。

三、課程大綱（3 天 2 夜，實操落地出方案）：
（第一天：破局 —— 先搭 “人才梯隊框架”，解決 “擴張無方向”）
第一單元：S1 定梯 ——3 步搭建連鎖企業(yè)專屬人才梯隊（白天：6 小時）
★核心目標：讓老板明確 “要培養(yǎng)什么人、從哪來、到哪去”，告別 “缺人就急招” 的被動局面。
★實操內(nèi)容：
第一步：先 “對齊戰(zhàn)略”—— 用 “擴張目標倒推法” 明確人才需求
1、工具：《連鎖擴張人才需求測算表》（現(xiàn)場填寫）
例：計劃 1 年開 10 家新店，需儲備多少店長 / 儲備店長？現(xiàn)有人才缺口多少？
2、關(guān)鍵動作：結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有門店數(shù)量、單店人效，算出 “人才儲備冗余量”（避免擴張時人才斷檔）。
第二步：再 “搭梯子”—— 設(shè)計 “店長成長三級路徑”
1、模板：《連鎖門店人才梯隊路徑圖》（可直接修改套用）
第一級：基礎(chǔ)層（店員→儲備店長）：明確 “哪些店員有資格進入儲備池”；
第二級：核心層（儲備店長→店長）：明確 “儲備店長需具備哪些能力才能晉升”；
第三級：管理層（店長→區(qū)經(jīng)）：明確 “優(yōu)秀店長如何向多店管理崗過渡”。
2、關(guān)鍵動作：現(xiàn)場確定每一級的 “晉升周期”（如儲備店長培養(yǎng)周期 2 個月）、“晉升入口”（如內(nèi)部推薦 / 績效達標）。
第三步：后 “定編制”—— 給每個層級設(shè)定 “人才儲備量”
1、案例：某連鎖品牌 “1 個店長配 2 個儲備店長”，確保店長離職后 3 天內(nèi)有人接手；
2、工具：《人才梯隊編制表》（現(xiàn)場完成企業(yè)專屬版本）。
第一天晚間：實戰(zhàn)作業(yè)（2 小時）
1、分組討論：結(jié)合白天內(nèi)容，輸出企業(yè)《人才梯隊框架初稿》；
2、老師 1 對 1 指導：針對不同行業(yè)（如零售、餐飲、美業(yè)）的連鎖特性，調(diào)整框架細節(jié)（如餐飲店長需額外儲備 “前廳管理崗”）。
（第二天：精準 —— 先畫 “能力畫像”，再找 “對的人”，解決 “選人不準”）

第二單元：S2 定能 ——4 步畫出 “高績效店長能力畫像”（上午：3 小時）
★核心目標：明確 “優(yōu)秀店長到底需要什么能力”，避免 “憑感覺選人”。
★實操內(nèi)容：
第一步：找 “標桿”—— 提取企業(yè)內(nèi)部 “高績效店長” 的核心能力
工具：《高績效店長能力提煉表》（現(xiàn)場訪談 + 填寫）
例：通過分析 “連續(xù) 3 個月門店業(yè)績 *3 的店長”，總結(jié)出他們共有的能力（如 “客訴處理速度”“團隊帶教意愿”）。
第二步：分 “維度”—— 搭建 “店長能力三維模型”
1、模板：《連鎖店長能力畫像模板》（含權(quán)重分配）
1.png
2、關(guān)鍵動作：現(xiàn)場確定每個指標的 “達標值”（如 “團隊留存率≥85%”）。
第三步：分 “階段”—— 針對 “儲備店長 / 店長” 設(shè)計不同畫像
對比示例：
儲備店長畫像：側(cè)重 “執(zhí)行能力”（如 “能獨立完成早會流程”）；
正式店長畫像：側(cè)重 “決策能力”（如 “能根據(jù)客流調(diào)整排班”）。
第四步：轉(zhuǎn) “工具”—— 將畫像轉(zhuǎn)化為 “可評估的行為標準”
工具：《能力行為對照表》（如 “‘客訴處理能力’達標行為：30 分鐘內(nèi)解決客訴，客戶滿意度≥90%”）。

第三單元：S3 定人 ——5 步精準篩選 “店長苗子”（下午：3 小時）
★核心目標：從 “內(nèi)部員工 / 外部候選人” 中快速選出 “符合畫像、有潛力” 的人才，降低試錯成本。
★實操內(nèi)容：
第一步：內(nèi)部篩選 —— 用 “業(yè)績 + 潛力” 雙維度鎖定候選人
1、工具：《內(nèi)部人才評估矩陣》（橫軸：過往 3 個月績效；縱軸：學習能力 / 主動性）
2、優(yōu)先選擇 “高績效 + 高潛力” 員工進入儲備池；
3、案例：某超市將 “連續(xù) 2 個月銷售前 10%+ 主動帶教新員工” 的店員列為儲備店長。
第二步：外部篩選 —— 設(shè)計 “針對性面試問題”，避免 “簡歷造假”
1、問題模板：針對 “管理能力”——“請舉例說明你過去如何帶教新員工，最終達成了什么結(jié)果？”（STAR 法則提問）；
2、避坑指南：警惕 “只講理論、沒有實操案例” 的候選人，重點看 “過往門店管理的具體數(shù)據(jù)”（如團隊離職率、業(yè)績提升幅度）。
第三步：能力測試 —— 用 “實戰(zhàn)任務” 驗證候選人能力
1、任務示例：讓儲備店長候選人 “獨立策劃 1 次門店周末促銷活動”，評估其 “策劃能力 + 落地能力”；
2、評估表：《實戰(zhàn)任務評分表》（含 “活動方案完整性”“成本控制”“結(jié)果達成率” 等指標）。
第四步：文化適配 —— 通過 “場景模擬” 判斷候選人是否契合企業(yè)價值觀
1、場景示例：“如果員工因薪資問題提出離職，你會如何處理？”（判斷是否符合企業(yè) “以人為本” 的價值觀）；
2、標準：提前明確 3 個 “核心價值觀關(guān)鍵詞”（如 “客戶第一”“執(zhí)行力”），不符合者直接淘汰。
第五步：最終決策 —— 輸出《人才入選名單》，明確 “培養(yǎng)方向”
工具：《人才篩選決策表》（綜合 “績效、面試、實戰(zhàn)任務、文化適配” 得分，確定是否入選）。
第二天晚間：實戰(zhàn)作業(yè)（2 小時）
1、完成企業(yè)《店長能力畫像終稿》+《首批儲備人才篩選名單》；
2、小組演練：模擬 “外部店長面試”，老師點評優(yōu)化面試問題。

（第三天：落地 ——“匹配培養(yǎng) + 閉環(huán)考核”，確保人才 “能上崗、留得住”）
第四單元：S4 定訓 ——3 套 “實戰(zhàn)培養(yǎng)方案”，讓儲備人才快速上崗（上午：3 小時）
★核心目標：針對不同階段的人才，設(shè)計 “能落地、有效果” 的培養(yǎng)計劃，避免 “培訓與崗位脫節(jié)”。
★實操內(nèi)容：
方案 1：儲備店長培養(yǎng) ——“帶教 + 復盤” 雙驅(qū)動，2 個月具備獨立開店能力
1、帶教機制：“1 對 1 導師制”（由優(yōu)秀店長擔任導師），明確 “導師職責”（如每周 2 次帶教、每月 1 次考核）；
2、帶教手冊：《儲備店長帶教任務清單》（含 “第 1 周：熟悉門店流程；第 2-4 周：學習庫存管理；第 5-8 周：獨立負責早會 / 排班” 等具體任務）；
3、復盤機制：每周 1 次 “帶教復盤會”，用《復盤表》總結(jié) “做得好的地方 + 改進點”（如 “本周庫存盤點出錯 2 次，下周重點練習盤點流程”）。
方案 2：新店長培養(yǎng) ——“扶上馬 + 送一程”，3 個月穩(wěn)定門店業(yè)績
1、崗前培訓：3 天集中培訓（含 “企業(yè)制度、運營標準、應急處理”，如 “門店突發(fā)客訴的 5 步處理法”）；
2、在崗支持：前 1 個月 “區(qū)經(jīng)每周 3 次巡店指導”，第 2-3 個月 “每周 1 次遠程溝通”，解決實際問題（如 “新店開業(yè)首月如何快速拓客”）；
3、工具：《新店長成長跟蹤表》（記錄 “每周業(yè)績達成率”“問題解決情況”）。
方案 3：店長晉升區(qū)經(jīng) ——“多店管理實戰(zhàn)”，4 個月具備跨店管理能力
1、實戰(zhàn)任務：“代管 1 家新店”，負責 “人員調(diào)配、業(yè)績統(tǒng)籌”，區(qū)經(jīng)全程指導；
2、培訓內(nèi)容：《多店管理核心技能》（如 “如何平衡不同門店的資源分配”“跨店員工調(diào)動技巧”）；
3、案例：某餐飲連鎖讓優(yōu)秀店長 “每月參與 2 次區(qū)經(jīng)會議”，提前熟悉 “多店運營決策邏輯”。

第五單元：S5 定考 ——4 步搭建 “閉環(huán)考核體系”，確保人才培養(yǎng) “有結(jié)果、可優(yōu)化”（下午：3 小時）
★核心目標：用 “數(shù)據(jù)化考核” 檢驗人才培養(yǎng)效果，避免 “培養(yǎng)了不用、用了不評估” 的脫節(jié)問題，形成 “選拔→培養(yǎng)→考核→晉升” 的閉環(huán)。
★實操內(nèi)容：
第一步：定考核指標 ——“業(yè)務 + 管理 + 成長” 三維度量化
1、指標模板（以儲備店長為例）：
2、關(guān)鍵動作：每個指標都明確 “數(shù)據(jù)來源”，避免 “主觀打分”。
第二步：定考核周期 ——“日常 + 月度 + 季度” 分層考核
3、日?？己耍簩熋咳沼涗泝涞觊L “任務完成情況”（如《每日工作檢查表》）；
4、月度考核：HR + 區(qū)經(jīng)聯(lián)合評估，輸出《月度考核報告》，明確 “是否繼續(xù)培養(yǎng) / 調(diào)整培養(yǎng)計劃”；
5、季度考核：老板 / 創(chuàng)始人參與，綜合評估 “是否具備晉升資格”（如儲備店長是否能晉升為正式店長）。
第三步：定考核結(jié)果應用 ——“晉升 + 調(diào)整 + 淘汰” 明確標準
1、晉升：考核達標且排名前 50%，直接晉升（如儲備店長→店長）；
2、調(diào)整：考核達標但排名后 30%，延長培養(yǎng)周期 1 個月，重新考核；
3、淘汰：連續(xù) 2 次考核不達標，退出儲備池，返回原崗位或淘汰。
4、案例：某連鎖品牌規(guī)定 “儲備店長季度考核達標率≥80%，才能獲得新店分配資格”。
第四步：定復盤優(yōu)化 —— 每季度迭代 “培養(yǎng) + 考核方案”
1、工具：《人才梯隊建設(shè)復盤會流程》（含 “培養(yǎng)效果分析”“問題總結(jié)”“方案調(diào)整” 三步）
2、關(guān)鍵動作：根據(jù) “考核數(shù)據(jù)” 優(yōu)化培養(yǎng)內(nèi)容（如 “儲備店長‘庫存管理’考核不達標，下次培訓增加 1 天庫存管理實戰(zhàn)課”）。
培訓后30天內(nèi)：分行業(yè)學習團隊最終輸出成果，拿出自己的搭建方案。
1、每個企業(yè)輸出《連鎖人才梯隊搭建全案》（含 “梯隊框架、能力畫像、篩選名單、培養(yǎng)方案、考核體系”）；
2、老師 1 對 1 審核，確保方案 “可落地、可復制”，明確回企業(yè)后的 “首月執(zhí)行步驟”（如 “第 1 周：召開管理層會議，同步梯隊框架；第 2 周：啟動首批儲備人才篩選”）。

★ 講師簡介
劉曉亮老師
門店業(yè)績增長專家
*連鎖經(jīng)營管理專家
PDCA雙閉環(huán)執(zhí)行力模型創(chuàng)立者
20多家中小連鎖企業(yè)的常年管理顧問
暢銷10萬冊《金牌店長必讀六本書》主編
廣州集德能企業(yè)管理咨詢有限公司聯(lián)合創(chuàng)始人