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在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)危機(jī)蔓延、公司業(yè)務(wù)受限和資金緊缺的背景下，企業(yè)集團(tuán)如何激勵(lì)高層管理者、下屬企業(yè)經(jīng)營(yíng)者和骨干人才？本文與大家分享，常見(jiàn)的14種股權(quán)激勵(lì)的方式，僅作概要列舉。事實(shí)上，每一種方式都有其利弊和適用的背景條件，個(gè)別方式已經(jīng)被政策
現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)在一定程度上是公司治理的較量和競(jìng)爭(zhēng)，其中公司治理的核心是建立一個(gè)戰(zhàn)略性董事會(huì)。董事會(huì)的建設(shè)是公司治理的重中之重的內(nèi)容，也公司頂層設(shè)計(jì)的重要架構(gòu)。戰(zhàn)略董事會(huì)的本質(zhì)就是獨(dú)立性。如果你看見(jiàn)一個(gè)董事會(huì)有很多內(nèi)部人加入時(shí)，那是一種不關(guān)心
我們來(lái)分享一下員工持股計(jì)劃，員工持股計(jì)劃是指企業(yè)內(nèi)部員工出資認(rèn)購(gòu)本企業(yè)的部分股權(quán)，并委托企業(yè)進(jìn)行集中管理的產(chǎn)權(quán)組織形式，為了吸引、保留和激勵(lì)員工。企業(yè)通過(guò)讓員工持有股票，使員工享有剩余的索取權(quán)和經(jīng)營(yíng)的決策權(quán)。根據(jù)我國(guó)有關(guān)政策規(guī)定，允許參與員
董事會(huì)的類(lèi)型：形式上差異，功能上趨同 。世界各國(guó)之間，公司董事會(huì)采取的結(jié)構(gòu)差異很大。大致上可以概括為四種主要類(lèi)型。不過(guò)，雖然董事會(huì)只有四種類(lèi)型而且即使是這四種類(lèi)的董事會(huì)在功能上也驚人地相似，在結(jié)構(gòu)上也只有相對(duì)較小的差異，但劃分出四種類(lèi)型還是
在初創(chuàng)階段，有效的管理對(duì)于企業(yè)的生存、成長(zhǎng)和成功至關(guān)重要。以下是一些建議，涵蓋了幾個(gè)關(guān)鍵方面： 明確公司愿景與戰(zhàn)略： 制定清晰、鼓舞人心的公司愿景，讓所有團(tuán)隊(duì)成員明白公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和價(jià)值追求。 根據(jù)愿
就大多數(shù)家族企業(yè)而言，現(xiàn)階段基本上是采取單一的所有權(quán)結(jié)構(gòu)，即企業(yè)的財(cái)產(chǎn)權(quán)基本上歸某一個(gè)人或某個(gè)家庭所有。與此相聯(lián)系，往往是把個(gè)人財(cái)產(chǎn)所有權(quán)和企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)混為一談，不作嚴(yán)格的區(qū)分，從而使得企業(yè)始終無(wú)法擺脫個(gè)人和家庭而獨(dú)立存在，企業(yè)的發(fā)展受到
阿里巴巴9月19日在紐交所IPO 據(jù)紐約證券交易所官方網(wǎng)站顯示，阿里巴巴將于美國(guó)時(shí)間 9 月 19 日在紐交所正式進(jìn)行 IPO。 此前，阿里巴巴向 SEC 提交的文件顯示，該公司股票交易代碼為“B
合伙人機(jī)制其實(shí)是一種強(qiáng)調(diào)共創(chuàng)、共享、共擔(dān)的管理機(jī)制，是平臺(tái)化戰(zhàn)略在組織層面的體現(xiàn)。 合伙人與公司在合伙人機(jī)制下成為事業(yè)共同體和利益共同體，雙方共同經(jīng)營(yíng)、共享收益，徐盛燈博士認(rèn)為合伙人機(jī)制有效破除了大企業(yè)的兩大通?。簩蛹?jí)臃腫、部
萬(wàn)科總裁郁亮曾說(shuō)，雇傭時(shí)代已經(jīng)過(guò)去，合伙人時(shí)代已經(jīng)到來(lái)！得合伙人，得天下！ 這話(huà)被網(wǎng)絡(luò)上引用瘋了，粒粒招卻不完全認(rèn)同。說(shuō)得輕巧，合伙制自古就有，天下合伙做事、做生意的人無(wú)數(shù)，結(jié)局還是失敗居多。這說(shuō)明得合伙人不一定得天下。凡成大事者必須把握
根據(jù)企業(yè)的生命周期理論，企業(yè)發(fā)展大多會(huì)經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)階段、擴(kuò)張階段、規(guī)范化階段、鞏固階段、衰落和復(fù)興階段。很多企業(yè)在度過(guò)了創(chuàng)業(yè)期和擴(kuò)張期后大多會(huì)面臨一個(gè)問(wèn)題，即公司的部分創(chuàng)業(yè)期的成員的表現(xiàn)開(kāi)始出現(xiàn)問(wèn)題，或缺乏激情、或固步自封、或違
上周我剛剛勸說(shuō)了一位創(chuàng)業(yè)的朋友先不要分公司的股權(quán)，我覺(jué)得時(shí)機(jī)未到，他最終呢也采納我的建議。我認(rèn)為所有的機(jī)制啊他都不能簡(jiǎn)單的抄襲和復(fù)制，不是別人做股權(quán)你也要做，你沒(méi)有掌握背后的原理和方法，做出來(lái)的東西呢可能適得其反?，F(xiàn)在創(chuàng)業(yè)公司分股權(quán)，特別是
《董事會(huì)》雜志曾經(jīng)就阿里巴巴和華為的股權(quán)結(jié)構(gòu)問(wèn)題，專(zhuān)門(mén)采訪(fǎng)過(guò)我。首先我們來(lái)看一下上一節(jié)就有提到的華為公司。 1988年成立的華為，現(xiàn)在年銷(xiāo)售額高達(dá)4000億人民幣，堪稱(chēng)中國(guó)第一企業(yè)。這家公司的成功，股權(quán)共享機(jī)制是非常重要的關(guān)鍵。早在1
導(dǎo)讀：最近西藏藥業(yè)公司兩大股東華西藥業(yè)和新鳳凰城的糾紛在不斷升級(jí)，董事之間形成兩大陣營(yíng)，在派遣獨(dú)立董事一事上更是你方唱罷我登場(chǎng)。 最近西藏藥業(yè)又成為新聞熱點(diǎn)，引起各界
某知名企業(yè)由于忽視了期權(quán)行權(quán)會(huì)產(chǎn)生高額費(fèi)用，導(dǎo)致行權(quán)后賬面出現(xiàn)虧損，招來(lái)了輿論的非議，損害了企業(yè)的形象。更有甚者，還有些公司的高管為了達(dá)到股權(quán)激勵(lì)所要求的凈利潤(rùn)指標(biāo)，不惜犧牲企業(yè)的長(zhǎng)期利益，出售對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)至關(guān)重要的戰(zhàn)略資產(chǎn)，給企業(yè)以后的盈利
釋放核心關(guān)鍵骨干員工的能動(dòng)性和潛力，最大提升組織效能，有什么好的辦法？我們來(lái)分享下員工要不要成為合伙人，哪些員工可以成為合伙人？在傳統(tǒng)的員工關(guān)系中，老板和員工無(wú)論彼此多么信任，都存在一個(gè)潛在的問(wèn)題，員工想要更高的工資，老板想要最低的成本。最
由于董事會(huì)成員認(rèn)識(shí)到，要評(píng)價(jià)他們?cè)诙聲?huì)中的績(jī)效表現(xiàn)，他們自己無(wú)疑是處在評(píng)價(jià)的最佳位置，因此，董事績(jī)效自我評(píng)估開(kāi)始越來(lái)越被普遍接受。 董事自我評(píng)估的做法已逐漸被廣泛接受，董
股權(quán)激勵(lì)一定要順人性，但是千萬(wàn)不要一味的去討好人性。因?yàn)槿诵跃拖裼矌诺膬蓚€(gè)面，一面是善，它代表了積極上進(jìn)責(zé)任使命等正面特質(zhì)。另一面是惡代表了自私貪婪懶惰功利等負(fù)面特質(zhì)。 1、首先，順應(yīng)人性，就是要激發(fā)人的價(jià)值感和創(chuàng)造力。通過(guò)讓員工持有
實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，能夠幫助企業(yè)吸引并留住人才，優(yōu)化公司治理，提高公司的價(jià)值。這已經(jīng)是大部分老板已有的共識(shí)，但是股權(quán)激勵(lì)想要取得成功，還要面臨內(nèi)部和外部的雙重挑戰(zhàn)。 1、內(nèi)部首先是很多老板對(duì)股權(quán)激勵(lì)普遍有麻木崇拜，而股權(quán)激勵(lì)看成包治百病的萬(wàn)
股權(quán)激勵(lì)是一種長(zhǎng)效激勵(lì)工具，其作用是一些短期激勵(lì)方式無(wú)法比擬的。同時(shí)，股權(quán)激勵(lì)也是企業(yè)發(fā)展的催化劑，不但能留住內(nèi)部?jī)?yōu)秀人才，還能吸引外部?jī)?yōu)秀管理人才。但股權(quán)激勵(lì)也是一把雙刃劍，只有股權(quán)激勵(lì)用得好，才能讓企業(yè)“如虎添翼&rdquo
企業(yè)對(duì)于股權(quán)激勵(lì)的控制手段，一般有三種形式構(gòu)成。 1、就是考核標(biāo)準(zhǔn)，一般我們建議大家超過(guò)三個(gè)，比如考核業(yè)績(jī)、利潤(rùn)、培養(yǎng)人才、價(jià)值觀。根據(jù)企業(yè)不同的階段考核的條件的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)是不同的。 2、就行權(quán)的條件，我們一次性行權(quán)還是分兩次，還
我覺(jué)得創(chuàng)業(yè)公司學(xué)大廠(chǎng)學(xué)不來(lái)。我和大家舉個(gè)例子，在杭州前幾年特別流行學(xué)習(xí)阿里的三板斧，但是大部分公司啊就是學(xué)了一個(gè)寂寞，因?yàn)樯贤暾n回去該干嘛還干嘛。到底通過(guò)三板斧想解決什么問(wèn)題，能解決什么問(wèn)題，后續(xù)有什么計(jì)劃，通通都沒(méi)有，這個(gè)和玩了一個(gè)劇本殺
一、“王企業(yè)”的可持續(xù)發(fā)展的反思 中國(guó)人的勤奮、吃苦、強(qiáng)烈地追求財(cái)富的精神乃是財(cái)富增長(zhǎng)的本源動(dòng)力。這種精神使中國(guó)企業(yè)，尤其是形成“中國(guó)制造”鮮明特色的民營(yíng)制造企業(yè)，在與全球范圍內(nèi)其它國(guó)家企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中取得了明顯的成本和速 度優(yōu)勢(shì)。但是，伴隨一
套用俄國(guó)作家托爾斯泰的名言：“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。”在企業(yè)管理中，這句話(huà)可以轉(zhuǎn)換成：“成功的企業(yè)都是相似的，死亡的企業(yè)各有各的不同。”企業(yè)死亡原因五花八門(mén)，但是也
隨著全球化重構(gòu)與經(jīng)濟(jì)數(shù)字化進(jìn)程的加速，全球經(jīng)濟(jì)正在發(fā)生產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈與價(jià)值鏈的重構(gòu)，這場(chǎng)變革帶來(lái)了兩大趨勢(shì)。 第一個(gè)趨勢(shì)是，無(wú)論是傳統(tǒng)企業(yè)還是科技巨頭，“強(qiáng)者恒強(qiáng)、贏者通吃”的頭部效應(yīng)越來(lái)越明顯。在這種
何謂“超額利潤(rùn)”？ 比如目標(biāo)利潤(rùn)是1000萬(wàn)元，那么這1000萬(wàn)元的利潤(rùn)之內(nèi)的激勵(lì)，是“在職分紅”；這1000萬(wàn)元利潤(rùn)之外的激勵(lì)，是“超額利潤(rùn)激勵(lì)法”。對(duì)于1000萬(wàn)
眾所周知，任正非作為華為領(lǐng)袖所占的股份在所有的企業(yè)創(chuàng)始人中是出奇的少，只有區(qū)區(qū)1.42%，可是他卻牢牢地掌控著華為，而同樣是企業(yè)掌舵人，萬(wàn)科王石，格力董明珠等卻被“野蠻人”攪局?jǐn)嚨脽o(wú)比心慌，疲于奔命應(yīng)付，更有甚者南玻
很多老板都以為把股權(quán)分出去能夠解決企業(yè)所有的管理問(wèn)題，我們說(shuō)股權(quán)激勵(lì)是企業(yè)激勵(lì)的最高級(jí)工具，但它不能替代企業(yè)的所有激勵(lì)。企業(yè)在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)時(shí)還要附帶做好以下四個(gè)因素。 1、薪酬因素。首先股權(quán)激勵(lì)是薪酬構(gòu)成之一，它屬于中長(zhǎng)期激勵(lì)。激勵(lì)要
針對(duì)于咱們民營(yíng)企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)，一提到的話(huà)，可能大家都會(huì)想，股權(quán)激勵(lì)不就是把老板的股份分給員工嗎？那么有什么可做的，有什么好激勵(lì)的呢？這是不是就是在打土豪分田地呢？其實(shí)不是這樣的，針對(duì)于上市公司，民營(yíng)企業(yè)，還有國(guó)營(yíng)企業(yè)的話(huà)，都有針對(duì)性的不同的
一個(gè)員工真正的創(chuàng)造力和沖勁，在頭兩年；三年后基本是老油條了。 對(duì)于新員工，從入職第一天開(kāi)始就能清晰地知道我努力了將獲得怎么的回報(bào)？能否擁有公司的虛擬股及實(shí)股？我的晉升的通道在哪里？ 對(duì)于老員工，如何讓他老樹(shù)發(fā)新芽？ 這些離不開(kāi)機(jī)制的設(shè)
微信提現(xiàn)前幾天剛提出要收費(fèi)，微信公眾號(hào)付費(fèi)閱讀就馬上來(lái)了！ 微信團(tuán)隊(duì)發(fā)布公告，宣布自2016年3月1日起，微信支付將對(duì)從零錢(qián)到銀行卡的超額提現(xiàn)收取手續(xù)費(fèi)，而微信“付費(fèi)閱讀”也即將要上線(xiàn)。這都是微信在探索商業(yè)化道路上