課程描述INTRODUCTION
培訓講師：張娜
課程價格：￥元/人
培訓天數(shù)：2天
日程安排SCHEDULE
課程大綱Syllabus
人才管理問題培訓
【課程背景】
人才是企業(yè)最核心的資產和競爭力，不僅要讓人才發(fā)揮高價值，更要把人才管理做到心中有數(shù)，能夠在戰(zhàn)略需要的時候給業(yè)務做好人才供應和保障工作。人才盤點是企業(yè)管理人才的一項重要流程。在這個流程中，企業(yè)盤點內部人才的優(yōu)勢、待發(fā)展領域、職業(yè)發(fā)展的可能路徑、職業(yè)空缺風險以及現(xiàn)在和未來的繼任者，通過系統(tǒng)評估目前內部的人才數(shù)量、質量、結構，建立起企業(yè)的人才賬本，把員工能力透明化、數(shù)據(jù)化和結構化，從而加強員工自我認知、提升員工能力，撬動業(yè)務戰(zhàn)略與決策。
人才盤點的首要價值是支持組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，幫助企業(yè)明晰當前的人才狀況，清楚理性地看待人才的能力總和，據(jù)此判斷是否存在無法支撐戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的人才缺口，并采取相應的措施；其次，人才能力的清晰有助于企業(yè)為戰(zhàn)略任務配置合適的資源，減少因為人才問題導致的戰(zhàn)略遲滯，人才盤點可以確保人才與戰(zhàn)略保持一致性；第三，通過人才盤點讓庸才無處藏身，讓基層的優(yōu)秀人才不被埋沒，構建起企業(yè)的人才供應鏈能力，幫助組織提升人效、創(chuàng)造利潤。
在人才盤點的實踐中，需要企業(yè)的管理者和HR通力合作，以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略為導向，致力于構建組織能力、提升人效和利潤。講師以自身多年的實戰(zhàn)經驗和豐富的案例積累，給學員教授如何以終為始地做好人才盤點。
【課程收益】
培養(yǎng)對人才盤點重要性的深刻理解及其對企業(yè)戰(zhàn)略和績效的影響。
掌握系統(tǒng)化的人才盤點和梯隊建設的流程、方法和工具。
提升分析和解決人才管理問題的能力，以實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。
通過案例學習，提高實際操作和策略規(guī)劃的技能。
【課程對象】
中層管理者、業(yè)務骨干、儲備干部、HR群體等
【課程大綱】
第一天：人才盤點主題
一、企業(yè)為什么要做好人才盤點工作
1、企業(yè)不做/做不好人才盤點會造成哪些管理問題
戰(zhàn)略機會，無人可用
關鍵崗位，錯用庸才
忽視基層，人才埋沒
濫竽充數(shù)，懶人藏身
不分優(yōu)劣，一刀亂切
人才管理，缺乏依據(jù)
案例：通過真實案例讓學員意識到人才盤點工作的重要性，中層管理者的錯誤任用案例造成核心團隊分崩離析；業(yè)務快速增長階段，沒有子弟兵，雇傭兵文化不耐受等案例。
2、做好人才盤點給企業(yè)帶來哪些價值
提升組織能力
提升團隊人效
提升企業(yè)利潤
建設人才梯隊
二、人才盤點模型和方法
1、人才盤點模型
2、盤點六步法
戰(zhàn)略與組織分析
人才需求規(guī)劃
人才數(shù)量盤點
人才質量盤點
人才盤點會議
盤點結果應用
三、人才盤點的實施
1、第一步戰(zhàn)略與組織分析
明確戰(zhàn)略，指引人才盤點方向
明確組織愿景與戰(zhàn)略
外部環(huán)境分析
內部資源和能力分析
識別關鍵成功因素
工具&案例：戰(zhàn)略五看、三位一體圖、商業(yè)模式六問、定義勝仗。
厘清組織，指導人才盤點開展
組織關鍵能力分析
設定優(yōu)先級
組織架構診斷
關鍵崗位定義
工具&案例：推導組織關鍵能力模型核心勝任三角模型。
2、第二步人才需求規(guī)劃
人才規(guī)劃常見問題
人才數(shù)量規(guī)劃方法
預算控制法
人員配比法
標桿對照法
人才數(shù)量規(guī)劃流程
收集信息確定假設
測算員工需求總數(shù)
測算前臺人員數(shù)量
測算中臺人員數(shù)量
測算后臺人員數(shù)量
確定員工總數(shù)
關鍵崗位數(shù)量
3、第三步人才數(shù)量盤點
人才數(shù)量盤點常見問題
人才數(shù)量盤點維度
層級分析
前中后臺人員分析
關鍵崗位分析
年齡分析
學歷分析
人效盤點
人均單產
人均利潤
人均成本效能
人均服務效能
工具&案例：現(xiàn)場練習學員共創(chuàng)建立前中后臺人員人效數(shù)據(jù)看板；
4、第四步人才質量盤點
（1）人才質量盤點的常見問題
（2）績效盤點
（3）能力素質盤點
確定人才標準
崗位畫像
任職資格
能力模型
工具&案例：以崗位畫像為例，詳細介紹人才標準建模的全流程和關鍵點，其中包含方法、工具、案例；
共識人才標準
實施人才測評
360評價
性格測評
直接上級評價
評價中心
結果輸出
九宮格
高潛人才發(fā)展表
繼任計劃表
5、第五步人才盤點會議
會議目的
盤點結果校準
全面了解人才現(xiàn)狀
共識人才評價
會議籌備
會議流程
會議分工
6、第六步盤點結果應用
人才檔案庫建立
人才任用計劃
人才招聘計劃
人才發(fā)展計劃
人才激勵計劃
人才淘汰計劃
工具&案例：應用場景的案例介紹：一位工作多年年的員工在離職后收到自己的人才檔案卡的故事；通過人才盤點打破組織內的山頭文化和小團隊文化；人才盤點讓招聘工作更精準，能夠充分識別高績效人才，raising the bar；讓培訓的ROI*化；
四、人才盤點實施過程中如何“避坑”
1、避免跟“人才”相關的事都是HR的事
2、避免關鍵環(huán)節(jié)打折扣
脫離業(yè)務
素質模型被束之高閣
人才校準會流于形式
盤點結果沒有實際應用
3、避免照搬所有
案例： 把人才盤點結果生搬硬套地應用，給組織帶來更大的資源浪費；
五、人才盤點在人才供應鏈體系中的應用
1、人才供應鏈模型
2、人才盤點在人才供應鏈體系中的價值
為素質能力模型的指標和數(shù)據(jù)更新提供支撐
為人才發(fā)展的資源傾斜提供參考依據(jù)
為人才招聘提供參考標準
3、靈活標準的人才盤點
新領導上任人員情況摸底
新業(yè)務拓展需求
組織變革需求
工具&案例：人才盤點工作地圖、人才盤點體系健康度自查表
第二天：梯隊建設主題
一、企業(yè)沒有人才梯隊和企業(yè)沒有現(xiàn)金流一樣致命
1、人才梯隊斷裂才是企業(yè)最致命的
戰(zhàn)略執(zhí)行受阻
競爭力下降
企業(yè)文化受損
創(chuàng)新能力和工作效率下降
缺乏關鍵崗位人才
產品和服務質量下降
人才流失加劇
法律風險增加
案例：通過真實案例讓管理者們意識到，不重視人才梯隊建設，跟不重視企業(yè)現(xiàn)金流管理一樣有生死存亡的風險。
2、做好人才梯隊建設給企業(yè)帶來哪些價值
提升企業(yè)核心競爭力
促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展
促進組織結構優(yōu)化與領導力發(fā)展
增強企業(yè)創(chuàng)新能力
增強企業(yè)凝聚力和向心力
二、人才梯隊建設的方法與流程
1、人才梯隊結構設計
明確企業(yè)戰(zhàn)略目標和關鍵崗位
分析現(xiàn)有人才結構和潛力
制定人才發(fā)展計劃（招聘、培養(yǎng)、晉升）
建立人才儲備庫
實施人才培養(yǎng)項目
定期評估和調整人才梯隊結構
工具&案例：關鍵少數(shù)崗位識別模型、人才盤點九宮格、人才發(fā)展地圖、3倍速人才培養(yǎng)模型
2、人才識別與選拔機制
人才標準的建立
人才識別的方法和工具
人才識別的綜合評價機制
人才選拔的決策機制和流程
工具&案例：關鍵少數(shù)崗位識別模型、人才盤點九宮格、人才發(fā)展地圖、3倍速人才培養(yǎng)模型
3、培養(yǎng)計劃與路徑規(guī)劃
九宮格人才分布培養(yǎng)計劃
高潛人才培養(yǎng)計劃
繼任者培養(yǎng)計劃
工具&案例：高潛人才培養(yǎng)方案、繼任者培養(yǎng)方案、九宮格高績效、高潛力人才培養(yǎng)方案
三、人才梯隊建設的實施策略
1、明確人才梯隊建設的目的、目標、關鍵點
基于成熟業(yè)務提升利潤的人才梯隊建設
基于快速增長業(yè)務市場份額的人才梯隊建設
基于孵化業(yè)務的成功探索的人才梯隊建設
基于職能運營的人才梯隊建設
2、制定人才培養(yǎng)體系和實施計劃
3、制定選拔機制、流程
4、打通職業(yè)發(fā)展通道
5、定期評估與調整
工具&案例：聯(lián)想成熟業(yè)務人才梯隊建設案例、區(qū)塊鏈獨角獸企業(yè)人才梯隊建設案例、小型創(chuàng)業(yè)公司人才梯隊建設案例、職能平臺人才梯隊建設案例。
四、人才梯隊建設的風險和挑戰(zhàn)
1、戰(zhàn)略挑戰(zhàn)變化快、人才標準不適用
外部市場變化快
戰(zhàn)略調整變化快
人才標準勤迭代
2、競爭對手挖人才、培養(yǎng)成本打水漂
知己知彼要摸清
有針對地定策略
企業(yè)人才共發(fā)展
4、人才結構不合理、培養(yǎng)需求不對標
人才結構要科學
培養(yǎng)需求要明確
培養(yǎng)體系要對標
5、文化契合難落實、部門協(xié)作不順暢
文化底色要滲透
組織協(xié)同要加強
部門之間要打通
工具&案例：人才梯隊建設的成功案例和典型失敗案例分享，學習他人的經驗
五、復習&總結
1、人才盤點知識體系回顧
2、人才梯隊建設知識體系回顧
3、學員問答
人才管理問題培訓
轉載：http://www.oysg8.com/gkk_detail/322686.html
